Простая управленческая структура характерна для преуспевающих фирм с наличием небольшого числа уровней управления. Кроме того, штат управленцев, особенно на высших уровнях иерархии, также сравнительно невелик. Статус и авторитет менеджера определяется не количеством его подчиненных, а результатами деятельности и его влиянием на дела организации.
Сочетание гибкости и жесткости в организации деятельности. Несмотря на то, что гибкость и жесткость объективно являются противоположными по своему содержанию нормами, процветающим компаниям удается их сочетать. Гибкость в организации деятельности при этом обеспечивается через сведение к минимуму руководящих вмешательств в дела подчиненных, предоставление им известной свободы действий в рамках поставленных задач. Руководство поощряет новаторство и готовность к оправданному риску. Жесткость проявляется в высокой организованности успешных компаний за счет того, что все работники понимают и принимают ценности и нормы компании. Эта высокая степень принятия корпоративной культуры объединяет и интегрирует отдельные личности и сводит к минимуму необходимость введения регулирующих процедур и жесткого контроля. [4, c. 264 – 266].
Влияние корпоративной культуры на самообучаемость организации.
Современные социально – политические и экономические условия меняются столь динамично и кардинально, что для достижения высокого уровня эффективности организации должны постоянно гибко приспосабливаться к изменяющимся условиям окружающей среды. Исходя из этого, особую актуальность приобретает концепция самообучающейся организации, культура которой предполагает использование различных методов и технологий для совершенствования поведения отдельных людей и рабочих групп. Реализация данной концепции связана с созданием условий, в которых организация будет способна самообновляться, непрерывно расти и совершенствовать свою структуру в зависимости от изменения объективных условий.
В психологии управления описан ряд параметров культуры самообучающихся организаций, которые могут рассматриваться как необходимое условие обеспечения организационной эффективности:
1. Обучающий подход к стратегии подразумевает, во – первых использование технологий стратегического планирования на различных уровнях организации, во – вторых, проведение регулярного анализа и учета управленческих ошибок.
2. Партиципативная стратегия управления – привлечение персонала к принятию стратегических решений. С этой целью в организации вырабатываются механизмы создания и обеспечения деятельности рабочих и проблемных групп.
3. Оптимизация внутренней системы коммуникации, обеспечивающая поступление информации сверху вниз и снизу вверх в полном объеме, для чего создается несколько каналов информирования сотрудников и обеспечивается возможность передачи сообщений руководству.
4. Поощрение гибкости. В самообучающихся организациях поощряется введение инноваций, инициаторами которых могут выступать не только руководители, но и работники, занимающие в организации различное положение. При этом независимо от того, кто выступает инициатором нововведения, время его внедрения определяется исключительно объективными сроками необходимых приготовлений.
5. Осмысленное структурирование. Создание новых подразделений и упразднение существующих определяется содержанием стратегических планов самообучающихся организаций.
6. Коммуникация с внешней средой предполагает существование в организациях сотрудников, ответственных за сбор и анализ информации, поступающей извне, а также за информирование организационного окружения. Эти сотрудники представляют отчеты о ситуации на рынке, имидже организации, планируют и организуют PR – акции, отслеживают несанкционированные утечки информации.
7. Обучение на опыте других компаний. Эффективные организации характеризуются высоким уровнем информированности о состоянии дел у конкурентов, сравнивают свои действия и результаты с их показателями и перенимают все, что может способствовать улучшению рабочих показателей.
8. Создание климата учебы означает создание и реализацию системы обучения и профессионального роста персонала с использованием разнообразных форм обучения в самой организации и вне ее.
9. Возможность профессиональной самореализации персонала обеспечивается мероприятиями по планированию карьеры каждого сотрудника в соответствии с его способностями и рабочими результатами. [4, c. 266 –268].
Проблема совместимости культуры и стратегии развития организации.
Известно, что объективно успешные стратегические планы могут при реализации привести к разрушительным последствиям, если поставленные цели и выбранные средства их реализации не соответствуют разделяемым в организации верованиям, нормам и ценностям.
В реальных организациях практикуются четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации:
1. Культура, серьезно препятствующая эффективной реализации выбранной организационной стратегии, игнорируется. Руководители никак не учитывают рассогласование принимаемых решений с существующей системой ожиданий, норм, ценностей и настроений персонала. В этом случае выполнение профессиональных обязанностей обеспечивается системой жесткого контроля и реализацией соответствующих санкций. Как правило, такой подход малоэффективен, поскольку порождает напряженность в отношениях между руководителями и подчиненными, снижает уровень мотивации и лояльности работников.
2. Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. В этом случае руководители признают существование культурных барьеров, препятствующих реализации выбранной стратегии, и пытаются найти способ преодоления этих препятствий без внесения серьезных изменений в стратегические планы. При серьезной несовместимости стратегий и культуры такой подход, малоэффективен, поэтому еще на стадии разработки стратегии следует воздерживаться от идей явно противоречащих существующей культуре.
3. Предпринимаются попытки изменения организационной культуры с целью обеспечения ее соответствия выбранной стратегии. Несмотря на то, что этот подход самый трудоемкий и требует затрат времени и материальных ресурсов, его реализация является основой достижения долговременного успеха организации.
4. Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под организационную культуру. В этом случае руководители либо изначально, либо в ходе выполнения стратегии устанавливают цели, которые соответствовали бы принятым нормам, ценностям, верованиям и моделям взаимоотношения, разделяемым среди персонала. [4, c. 268 – 269].
Несмотря на то, что можно выделить общие характеристики организационных культур преуспевающих фирм, создание культуры, способствующей эффективности компании невозможно без учета специфики ее деятельности. Поэтому перед каждой компанией стоит проблема соответствия существующей в ней культуры разрабатываемой стратегии.
1.3 Социально – психологическое управление корпоративной культурой.
Параметры оценки и критерии анализа корпоративной культуры.
Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Анализ организационной культуры предполагает, во – первых, ее идентификацию, во – вторых, определение степени ее влияния на организационные составляющие. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:
- «толщина» организационной культуры – относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры в общем количестве признаваемых членами организации субкультур;
- «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;
- «широта» организационной культуры – величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;
- конфликт организационных культур – ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две и более. При этом следует учитывать, что конфликт организационных культур может иметь не только негативное, но и позитивное значение в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансово устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, конфликт организационных культур становится необходимым фактором развития, расширения;
- «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее влияние на поведение персонала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков: отсутствие ясных представлений о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространение беспомощности; поиск спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствие согласия между отдельными частями организации и пр.).
При анализе организационной культуры следует выделить три основных компонента:
1) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях, нередко связаны с видением среды, окружающей человека (группы, организации, общества и т.д.) и регулирующих ее переменных (природа, время, работа, характер отношений и т.д.);
2) ценности, которых может придерживаться человек, ориентируют в том, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку принять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;