Теоретические основы управления корпоративной культурой 6 (стр. 7 из 12)

Проведем анализ кадрового состава компании «Связь» по московскому региону (табл.1).

Таблица 1

Анализ кадрового состава компании «Связь»

Показатели	Ед.измерения	2003г.	2004г.	2005г.
Численность персонала по категориям:	чел.
- Руководители	20	20	30
- Специалисты	80	80	140
Всего	100	100	170
Возрастной состав персонала:	чел.
до 20 лет	-	-	5
20 – 30 лет	70	70	120
30 - 40 лет	20	20	40
свыше 40	10	10	5
Средний возраст работающих	лет	29	29	28
Структура персонала по полу:
мужчины	чел	30	30	40
	%	30	30	24
женщины	чел	70	70	130
	%	70	70	76
Распределение персонала по стажу:
до 1 года	чел.	15	10	60
	%	15	10	35
1-3 года	чел.	30	35	40
	%	30	35	24
3-5 лет	чел.	20	20	30
	%	20	20	17
5-10 лет	чел.	35	35	40
	%	35	35	24
Уровень профессиональной подготовки персонала	%
- высшее образование	85	87	90
- неполное высшее	15	13	10

Анализ приведенных данных позволяет сделать следующие выводы:

Численность персонала за 2003-2005гг. увеличилась по всем категориям: руководители – (+ 10 чел), специалисты – (+60 чел).

В 2003-2004г. на каждого руководителя в среднем приходилось по 4 специалиста, а в 2005г. – 5 специалистов.

В целом прирост персонала за 2003 – 2005гг. составил 70 чел. или 70%.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают специалисты: 80 % в 2003 – 2004гг. и 82 % в 2005г.

Рис.7. Структура персонала компании «Связь» по категориям

В структуре персонала по полу наблюдаем преобладание женщин: 76 % мужчин в 2005г. против 24 % мужчин.

Рис.8. Структура персонала компании «Связь» по половому признаку

Основную долю персонала занимают работники с высшим образованием – 90 % в 2005г. Остальные 10 % имеют неполное высшее образование.

Рис.9. Уровень профессиональной подготовки персонала компании «Связь»

Анализ персонала по стажу показал, что по состоянию на 2005г. основную долю занимают работники, проработавшие в организации менее одного года (35 %). Значительную долю также занимают работники со средним опытом работы по специальности от 5 до 10 лет, и работники с совсем небольшим опытом работы от 1 до 3 лет (24 %). Наименьшую долю (17 %) занимают работники со стажем от 3 до 5 лет.

Рис.10. Распределение персонала компании «Связь» по стажу работы

Средний возраст персонала в 2005г. составил 28 лет.

Рис.10. Средний возраст персонала компании «Связь»

Наиболее молодой и малоопытный персонал – это рядовые служащие (менеджеры продаж). Более опытными являются старшие специалисты, руководители отделов. И наиболее опытными являются начальники отделов.

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика.

Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа:

1. определение миссии организации, базовых ценностей;

2. формулирование стандартов поведения членов организации;

3. формирование традиций организации;

4. разработка символики.

Миссия компании: Поднять Россию, вернуть уважение мира к нашей стране с помощью улучшения материального состояния наших сограждан и улучшения атмосферы вокруг нас - повышения открытости, честности и настроения у людей которые нас окружают.

Способы выполнения миссии:

1. Стать сильной, богатой компанией способной серьезно влиять на процессы вокруг.

2. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам.

3. Создавать отношения общего выигрыша с нашими партнерами.
Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги нашим клиентам.

Цели компании:

10 лет: войти в состав десяти крупнейших российских компаний по капитализации на 1.04.2015 года.

3 года: выйти на первое место по доле российского рынка и капитализации в сфере розничной торговли мобильными телефонами и услугами сотовой связи в России по итогам финансового 2007 года (с 1.10.2006 по 1.10.2007).

1 год: построить и открыть 1000 прибыльных по итогам 3 первых месяцев работы магазинов в России, достичь розничного оборота в 1033 млн $ и получить чистую прибыль от розничной торговли в размере не менее 10 млн$.

В компании приветствуется стремление к обучению, к совершенствованию своих профессиональных навыков, чтобы работали либо профессионалы своего дела, либо люди, желающие стать таковыми. Фирма не жалеет средств на обучение персонала.

Учебные центры Связного в Москве и Санкт-Петербурге готовят торговых специалистов высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно ответить на любые вопросы, возникающие у покупателя в процессе выбора и приобретения товара.

Люди, приходящие в Учебный Центр, в первую очередь проходят групповое собеседование и тестирование. Таким образом, выявляется интеллектуальный уровень соискателя, его способность к логическому мышлению, мотивация успеха и другие необходимые качества. Один из важных этапов экзаменации кандидатов - самопрезентация претендента. Каждый рассказывает о себе все, что считает нужным, объясняет, что привело его в компанию и какой работой он хотел бы заниматься.

В течение двух недель прошедших тестирование соискателей подготавливают к работе в компании. Занятия включают ролевые игры, тренинги на знание продукции и технологий мобильной связи, а также элементы прикладной риторики и невербального общения.

Начальный курс дает возможность влиться в ряды профессионалов, но по-настоящему высокого уровня можно достичь, только окунувшись в реальную работу. И здесь компания заботится о своих молодых сотрудниках, направляя их на стажировку к опытным, специально подготовленным руководителям.

Дальнейший карьерный рост сотрудников компании зависит только от их способностей и целеустремленности, ведь все нынешние руководители компании вышли из числа продавцов.

На протяжении последних лет компания осуществляет подбор персонала и отбор в кадровый резерв на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса "Служба персонала". Для этого по основным профессиональным группам на основании объективных результатов были выявлены и протестированы лучшие сотрудники с целью определения профессионально важных качеств (ключевых компетенций). В результате были сформированы основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления ("идеальный портрет" профессионала): клиентоориентированность (важность потребителя), мотивация достижения, работа в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессоустойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и др.