3. Диверсификации в современном бизнесе
Наблюдая череду последних слияний и поглощений в российском бизнесе, иногда создается впечатление, что решения о диверсификации принимаются на уровне арифметики начальной школы. Вот это отнимем, а это добавим. В результате денег станет больше, однако проблемы взаимодействия бизнесов, вопросы корпоративной стратегии при этом не учитываются.
Чего же хотят добиться диверсификацией?
1. Повысить устойчивость бизнеса
Поговорка "нельзя класть все яйца в одну корзину" - самый распространенный аргумент диверсифицированных конгломератов. Этот подход оправдан для портфельных инвесторов в целях снижения риска размещения капитала. Тем более, дешевле купить пакет акций, чем платить премию за приобретение целого бизнеса.
Однако, реализация стратегии "сохранения яиц" в рамках одной компании не так однозначна. Пока в России имеет место дефицит профессиональных менеджеров и капитала, можно получить выигрыш от управления несколькими разнопрофильными бизнесами одной командой менеджеров. Иногда, плюсы от профессионализма управляющей команды перевешивают минусы от распыления ресурсов. Однако, нормальных менеджеров будет становиться больше и эта стратегия в рамках одной компании будет терять свою эффективность.
Кроме этого, через два-три года российские компании, вероятно, уже будут лишены таких российских преимуществ, как низкая стоимость ресурсов и протекционизм. Для конкуренции с мировыми лидерами наши компании будут вынуждены вкладывать значительные средства в разработки, технологии. Полноценно развивать несколько разных бизнесов для российских компаний может быть слишком дорого.
2. Увеличить размер бизнеса
Существует мнение, что размер компании пропорционален ее успеху.
Это не совсем правильно.
Можно быть диверсифицированным когломератом, как например DAEWOO, с годовым оборотом 18,6 миллиардов долларов, но при этом находиться в состоянии близком к банкротству.
Увеличение размеров бизнеса, еще не означает развитие бизнеса. Слишком часто российские компании диверсифицируются потому, что не знают, как потратить деньги. Это говорит об отсутствии стратегии развития основного бизнеса.
Рейтинги крупнейших компаний мира, публикуемые в журнале FORTUNE, могут дезориентировать людей. Нельзя судить о компании только по ее размеру. Более важные показатели - это величина прибыли, а в конечном счете капитализация.
3. Использовать имеющиеся возможности
Компании может представиться возможность приобрести новый бизнес дешевле стоимости, которую он вроде бы должен стоить. Например, собственнику продаваемого бизнеса срочно требуются средства, или покупающая компании оценивает потенциал бизнеса выше, чем продавец, наконец, компания может владеть ресурсами необходимыми для развития покупаемого бизнеса, которые отсутствовали у предыдущего собственника.
Однако, когда низкая стоимость покупаемого бизнеса является единственным критерием его приобретения, как правило, возникают проблемы со встраиванием нового бизнеса в компанию. Новому владельцу приходится резко менять стратегию развития компании в целом. В конечном итоге это может оказаться дороже.
Кроме этого, в России уже существует такой бизнес, как покупка недооценных, даже по российским меркам, компаний с целью последующей продажи. В этом случае, покупатель имеет ресурсы для осуществления предпродажной подготовки, или считает компанию очень перспективной. Однако, для компаний реального сектора участие в подобном венчурном бизнесе может привести к распылению ресурсов.
4. Повысить эффективность бизнеса за счет синергии
Так называемая связанная диверсификация предполагает возникновение положительного синергетического взаимодействия между существующим и новым бизнесами. Синергия может возникать за счет совместного использования бизнес-процессов (закупки, производство, реклама, продажи, сервис), единой торговой марки, опыта.
Подобная синергия возможна, как правило, в связанных отраслях. Естественно, что у компании тяжелого машиностроения и у компании производящей потребительские товары разные технологии производства и продаж.
Однако, как не покажется странным, связанная диверсификация часто бывает неудачной, т.к. чрезвычайно сложно, объединить даже родственные бизнес-процессы разных компаний, не говоря о различных корпоративных культурах.
5. Сменить вид деятельности
Достаточно часто диверсификация может означать начало конца основного бизнеса. Собственник сознательно, или вначале сам того не замечая, постепенно переводит все больше ресурсов в новый бизнес и начинает уделять ему больше внимания. В конце концов бизнес, который ранее был основным продается и компания концентрируется на новом для себя бизнесе.
Глобализация приводит к расширению рынков сбыта с одновременным усилением международной конкуренции. В этих условиях, увеличивать объемы продаж эффективнее за счет максимального повышения конкурентоспособности основного бизнеса. Несвязанная диверсификация целесообразна, когда все возможности для развития основного бизнеса исчерпаны.
Стратегия диверсификации означает, что компания расширяет набор своих бизнесов.
Диверсификация является одним из наиболее популярных механизмов снижения инвестиционных рисков при формировании портфеля лизинговой компанией.
Методы диверсификации находятся в жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такой степени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы.
Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.
Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М., 1996
2. Анссоф И. Стратегическое управление – М:, 2002.-235 с.
3. Басовский Л.Е.Маркетинг: курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 1999.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента - М:, 2000.-169 с
5. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. – М.: АО “Интерэксперт”, “Экономика”, 1995.
6. Виханский О. С. Стратегическое управление – М:, Гардарика, 1998.-236 с.
7. В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. – М., 1999. – С. 47
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 2002.- 413 с.
9. Глушаков В. Е. Стратегический менеджмент: Учебное пособие – Мн. «Экоперспектива», 2001 –167 с.
10. Ковалев. Финансовый анализ: Управление капиталом, Выбор инвестиций, Анализ отчетности. М: Финансы и статистика, 1999. С 87-100, 100-127.
11. .Патров, В.В.Ковалев. Как читать баланс.- М: Финансы и статистика, 1999. С.190-198, 199-280.
12. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1999.- 315 с.
13. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.- 569 с.
14. Мокичев С. В. Стратегическое управление– Казань: Центр инновационных технологий, 2002 – 273 с.
15. Портер М. Стратегия и планирование СПб: 2001.-453 с.
16. Хасси Д. Стратегическое управление – СПб:, 2001.-325 с.