4. Выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение "фотографии" рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.
5. В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала работники кадровой службы совместно с руководителем подразделения должны проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них.
6. Сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор.
7. Подготовить описание должности (рабочего места) и согласовать с руководителем подразделения.
8. При необходимости составить новое штатное расписание.
9. Разработать квалификационные требования.
10. Проанализировать состояние рынка труда, выявить нужные сегменты рынка для поиска кандидатов и методы их привлечения (размещение объявлений, проведение "дней открытых дверей", "дней карьеры", работа с учебными заведениями и т.д.), сформировать и утвердить бюджет на подбор.
11. Подготовить тексты рекламных объявлений для СМИ.
12. Разработать и утвердить методику отбора необходимых специалистов (подготовить бланки анкет, тесты, определить способы испытаний, брифингов, а также время собеседований, согласовать процедуру с руководителями подразделений).
13. Совместно с начальниками отделов разработать программы адаптации и мотивации новых сотрудников.
Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать следующий тест (см. Приложение 1).
Если Вы определили, что нуждаетесь в персонале, то до проведения первого собеседования получите информацию о рекомендациях. Конечно, вопросы к рекомендателю могут меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально полную информацию. Здесь также хорошо иметь структурированный бланк рекомендации (см. Приложение 2).
Предлагаем также руководителям «Генеральной дирекции единого заказчика» тест-оценку состояния профессионального отбора персонала в организации (см. Приложение 3). Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь внимание руководства к проблемам, с которыми можно столкнуться, если захотите, чтобы у Вас работали только подходящие люди.
При планировании поиска и отборе персонала работники кадровой службы должны решать следующие основные вопросы:
Какие знания, навыки, квалификация, поведенческие характеристики необходимы будущим сотрудникам?
Где искать специалистов соответствующего уровня?
Как их можно заинтересовать работой в данной компании?
Сколько кандидатов на вакантную должность необходимо для проведения отбора?
Каким образом выбрать лучших из подходящих кандидатов?
Как с первого дня эффективно использовать нового сотрудника?
Когда можно считать процесс подбора и отбора завершенным?
Насколько эффективна процедура отбора и подбора персонала в данной компании?
В какой мере, и каким образом линейные руководители принимают участие в этом процессе?
ЗАЯВКА на подбор персонала от "__"_____________200_ г.
1. Основные требования
| ОПИСАНИЕ ВАКАНСИИ | |
| Наименование вакансии | Количество мест |
| Подчиненность, место в структуре | |
| Испытательный срок | |
| График работы | |
| Тип оформления трудовых отношений | |
| Место работы | |
| Количество людей в подчинении | |
| Цели и задачи сотрудника | |
| Описание позиции | |
| Перспективы роста | |
| Тест на оценку уровня профессиональной подготовки | |
| Компенсационный пакет | |
| Премии, бонусы | |
| Дополнительные условия | |
| ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ | |
| Образование | |
| Дополнительное образование | |
| Владение иностранными языками | |
| Опыт работы | |
| Знание ПК и компьютерных программ | |
| Необходимые профессиональные знания, навыки, умения | |
2. Дополнительные требования
| Дополнительные знания, навыки, умения |
| Личностные качества |
| В каких компаниях предпочтителен предшествующий |
| опыт |
| Причины подбора специалиста |
| Дополнительная информация |
| Условия труда; необходимые допуски |
| Медицинские показания |
ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ
1. Несогласованность действий работников кадровой службы и руководства; несоответствие методов планирования персонала целям и задачам предприятия.
Например, в результате анализа заявок руководителей подразделений выяснилось, что в связи с изменением производственного плана дополнительно требуются специалисты: экономист, конструктор и несколько штамповщиков. Служба персонала осуществила сложный процесс планирования и найма. Через некоторое время выяснилось, что у руководства негласно стояла задача установки нового оборудования, заменяющего неквалифицированный труд, и приобретения программы, которая позволяет увеличить скорость и эффективность работы конструкторов и экономистов.
2. Подмена правильной организации труда и необходимой мотивации персонала излишней численностью (ошибки в диагностике причин).
Например, если руководители подразделений делают заявку на дополнительный рабочий персонал, ссылаясь на увеличение производственного плана, то без вмешательства специалистов отдела нормирования труда не стоит принимать окончательное решение о дополнительном наборе. Может выясниться, что нормы устарели, а последний ремонт оборудования позволил увеличить производительность станков.
Возможно, вопрос удастся решить с помощью особой организации труда, перераспределения обязанностей, повышения квалификации работников и других НР-методик. Иногда проблему снимает введение подходящей формы стимулирования (бригадный подряд, премии за работу меньшей численностью и т. д.).
2.2. Анализ и проектирование рабочего места (должности) в ГУП «Генеральная дирекция единого заказчика».
Если на вашем предприятии нет паспортов рабочих мест (описания должностей), необходимо провести работу по их составлению. Это делается также в случае введения новой позиции. Готовые документы - незаменимые помощники при составлении должностных инструкций, образовательных программ, определении систем мотивации и другой работы с персоналом[23].
Описание составляется на основе анализа должности, который включает в себя выяснение следующих сведений о ней: место в организационной структуре, задачи, требования, способы стимулирования труда сотрудников в данной должности.
С помощью исследований, методика которых описана ниже, вы определите наиболее существенные составные части работы.
Контактный метод - анализ должности (работы) с использованием структурированного интервью
Данная методика анализа работы предполагает поиск ответов на вопросы анкеты, которые разделены по группам. Этот способ прост в применении, требует немного времени для освоения, одновременно позволяет выяснить достоверные сведения о характере труда.
Подготовка к структурированному собеседованию для анализа работ.
Перед разговором с сотрудником аналитик (эксперт) должен выполнить ряд подготовительных действий:
1. Изучить материал для собеседования, проанализировать подготовленные вопросы, определить технику оформления ответов.
2. Предварительно ознакомиться с исследуемой работой для уточнения списка положений, которые предстоит изучить, и для профессионального ведения собеседования. Это облегчит последующую обработку информации. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их трудовой деятельности.
3. Подобрать людей для интервью - не менее двух человек по каждой позиции. Они должны быть хорошими работниками и иметь стаж не менее года.
4. Для того чтобы беседа была эффективной, нужно объяснить цель собеседования и тем самым избежать возможных неправильных представлений сотрудника.
Вопросник структурированного собеседования для анализа должности (работы)
Приведенные ниже вопросы необходимо использовать избирательно, с учетом специфики организации.
Место должности в структуре данной организации (по отношению к другим позициям в компании)
1. Как называется ваша должность?
2. В каком отделе вы работаете?
3. Какие позиции непосредственно выше вашей? Какие - ниже?
Главная цель работы
4. Какой вы себе представляете главную цель вашей работы?
5. Каковы ваши обязанности, направления деятельности?
6. Насколько важна каждая из них?
7. Какую долю своего времени вы тратите на каждую задачу?
Вопросы, касающиеся отдельной обязанности, вида или направления деятельности
8. Какими инструментами и оборудованием вы пользуетесь?
9. Насколько они необходимы в вашей работе?
10. Как часто вы их применяете?
11. Требует ли ваша работа применения физических усилий? Каких?
12. Как часто вы это делаете?
13. Какие письменные материалы (записки, отчеты, статьи и т. п.) вы используете в качестве источников информации?
14. Насколько они важны в вашей работе? Как часто вы ими пользуетесь?
15. Какие другие источники информации вы используете в своей работе? По какой причине? Насколько они важны?
16. Как часто вы работаете с цифрами?
17. Пользуетесь ли вы в своей работе графическими материалами или рисунками?
18. Приходится ли вам составлять карты, схемы, диаграммы и т. п.? По каким причинам? Как часто вы это делаете?