Таблица №7 - Исходная информация по разделу «Общая характеристика отдела кадров»
| № п/п | Показатели | Ус.об. | Ед. изм. | Значение показателей | ||
| На 03.10.02 | На 03.10.03. | Отклонение | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | Среднесписочная численность | Сс | Чел. | 540 | 550 | +10 |
| 2 | Число работников, которые были в списках компании за весь период | Чел. | 410 | 505 | +95 | |
| 3 | Принято работников | Чел. | 10 | 15 | +5 | |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 4 | Выбыло на протяжении года | Чел. | 7 | 8 | +1 | |
| 5 | Разделение Работников по характеру: - постоянные; - временные | Чел. | 410 90 | 505 50 | +95 -40 | |
| 6 | Разделение по категориям: -административно-управленческий персонал; торгово-оперативный персонал; - вспомогательный персонал; | Чел. | 60 115 325 | 78 125 400 | +18 +10 +75 | |
| 7 | Разделение по стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 10 лет; - свыше 10 лет. | Чел. | 25 75 410 - | 45 100 410 - | +20 +25 - - | |
| 8 | По уровню образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее. | Чел. | 25 70 90 275 | 25 80 100 290 | - +10 +10 +15 | |
| 9 | По полу и возрасту: Мужчины: · до 18 лет · от 18 до 30 лет; · от 30 до 60 лет; · свыше 60 лет. Женщины: · до 18 лет · от 18 до 30 лет; · от 30 до 60 лет; · свыше 60 лет. | Чел. | 200 15 175 10 - 300 10 270 20 - | 220 20 180 10 - 300 5 280 15 - | +20 +5 +5 - - - -5 +10 -5 - | |
| 11 | По специальностям: -Руководители отделов; -Администраторы залов; -Менеджеры; -обслуживающий персонал. | Чел. | 5 55 115 325 | 8 70 125 400 | +3 +15 +10 +75 | |
| 12 | Количество отработанных: -человеко-часов; - человеко-дней. | Чел/час | 52580 6572,2 | 53093 6636,6 | +513 +64,1 | |
| 13 | Неявки по уважительным причинам | Чел/час | 2390 | 2630 | +240 | |
Управление затратами на персонал может осуществляться в основном с помощью трех механизмов: - путем изменения численности персонала;
- путем изменения поддающимися изменению бюджетами затрат; - путем изменения постановки задач.
На анализируемом предприятии до сих пор использовали такой механизм как изменения численности персонала, якобы, по мнению руководства предприятия он сразу же оказывает влияние на затраты на персонал. При этом изменения численности персонала приводит к изменению не только затрат на содержание персонала, но и сопряженных с этим затратами. Следовательно, увеличение или сокращение численности персонала влекут за собой экономию или дополнительные расходы и по этим статьям. Как отмечалось в первой главе дипломной работы, наиболее важным элементом производительности сил в любой системе является персонал предприятия. Он формируется и изменяется под влиянием внутренних и внешних факторов. К внутренним факторам относят характер продукции, технологии, и организации производства. К внешним – демографические процессы, юридические и моральные нормы общества, характер рынка труда. Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его стимулирования.
Проведем анализ численности персонала за 2002 – 2003 год. Для этого рассчитаем коэффициенты (таблица № 8). В процессе анализа показателей по труду определяют следующие показатели:
Коэффициент оборота по приему:
Rпр = Чприн. / Чср.
Rпр02 = 10 / 540 = 0,019
Rпр03 = 15 / 550 = 0,027
Коэффициент оборота по выбытию:
Rвыб = Чвыб. / Чср.
Rвыб02 = 7 / 540 = 0,013
Rвыб03 = 8 / 550 = 0,015
Коэффициент текучести кадров:
Rтек. = Чув. / Ч
Rтек02 = 7 / 540 = 0,013
Rтек03 = 8 / 550 = 0,015
Коэффициент оборота кадров:
Rоб = Чприн. – Ч выб. : Ч
Rоб02 = 10 – 7 : 540 = 9,987
Rоб03 = 15 – 8 : 550 = 14,985
| ПОКАЗАТЕЛИ | На 03.10.02г. | На 03.10.03г. | Отклонение | Темп роста | ||
| Чел. | Уд.вес | Чел. | Уд.вес | |||
| Среднесписочная численность персонала | 540 | 102 | 550 | 102 | 10 | 102,9 |
| Количество принятого персонала | 10 | 11,8 | 15 | 14,3 | 5 | 125,0 |
| Количество уволившегося персонала | 7 | 20,6 | 8 | 22,9 | 1 | 114,3 |
| Количество работников, проработавших весь год | 230 | 67,6 | 220 | 62,8 | -1 | 95,7 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,019 | 0,027 | +0,008 | - | ||
| Коэффициент оборота по выбытию | 0,013 | 0,015 | +0,002 | - | ||
| Коэффициент текучести кадров | 0,013 | 0,015 | +0,002 | - | ||
| Коэффициент оборота кадров | 9,987 | 14,985 | +4,998 | - | ||
Таким образом делаем следующий вывод по результатам анализа численности, за 2002 г. и 2003 г. было принято на работу 9 человек, за это же время было уволено 15 человек. Все они уволились по собственному желанию. Доля персонала проработавшего весь год составила всего в 2002 год – 67,6 %, а в 2003 году - 62.8 %, т.е. снизилась на 4.3 %. Увеличился коэффициент оборота по выбытию на 4,8%, показатели по приему – 16,7%, по текучести кадров - 10.0%. но снизился коэффициент по обороту кадров - 3,4%. Это говорит о том, что на предприятии ЗАО «Аэроферст» сложилась достаточно благоприятная ситуация по кадрам. Но администрации необходимо больше внимания уделять этой проблеме. То есть проанализировать причины по выбытия кадров.
Проанализируем такой важный показатель формирования системы отдела кадров компании «Аэроферст», как среднесписочная численность работников, который будет показан в Таблице № 9.
Таблица №9. – Анализ среднесписочной численности персонала компании «Аэроферст»
| Показатели | На 03.10.02г. | На 03.10.03г. | Отклонения | Темп изменения, % | |||
| Чел. | Уд.в. | Чел. | Уд.в. | Чел. | Уд.в. | ||
| Среднесписочная численность всего в т.ч | 540 | 102 | 550 | 102 | +10 | - | 102,9 |
| - административно -управленческий персонал; - рабочие; | 175 325 | 14,7 11,8 | 203 325 | 14,3 11,4 | +28 - | 0,4 0,4 | 102,0 102,0 |
Главной целью анализа состава персонала является определение изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2002 году увеличился и составил от 23,5 до 24,3. Неизменными остались удельный вес административно – управленческого персонала и вспомогательного персонала. Зато увеличилась среднесписочная численность на 1 работника, что составило 102,9 %. Таким образом, проведя анализ основных показателей, характеризующих экономическую деятельность ЗАО «Аэроферст» и анализ существующей системы управления персоналом, можно сделать следующие выводы: существующая система не является эффективной, так как отсутствует прямая и обратная связь между службой административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом. Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют понятия планирование персонала.[27]
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.
Основным методами управления персонала в компании ЗАО «Аэроферст», является экономический метод и метод социально-психологический метод.
Основные экономические методы представлены в таблице № 10.
Таблица №10. Экономические методы используемые ЗАО «Аэроферст»
| Наименование группы методов управления | Специфика группы | Наименование подгруппы | Наименование методов |
| Экономические методы управления | Воздействие на материальные интересы людей, ориентация на выполнение определенных показателей или заданий и на вознаграждение за их выполнение | Экономические методы, применяемые на макро уровне | Прогнозы: налоговая политика; ценовая политика, инвестиционная политика. |
| Экономические методы, применяемые на уровне предприятия (организации) | Планирование: отсутствует понятие планирование персонала | ||
| Коммерческий расчет: самоокупаемость; самофинансирование | |||
| Экономические методы управления, применяемые на отдельного работника | Методы поощрения (заработная плата, премирование.) | ||
| Методы наказания (штрафы, вычеты и вплоть до увольнения.) |
Социально-психологический метод управления персоналом, основывается на использовании социального механизма управления. Социально-психологические методы обычно используют неформальные факторы, интересы отдельной изучаемой личности или всего персонала компании в целом.