Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.
Одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью».
Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня.
Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.
Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, конфликтных ситуаций.
Заблаговременная и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и воспроизводством клановых обычаев на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового состава, и, что очень существенно с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).
Система эта основана на циркулировании проекта того или иного решения, которое может быть предложено руководству фирмы различными представителями управленческой прослойки снизу доверху по звеньям организационной структуры на предмет оценки. Главная цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.
Некоторые зарубежные специалисты усматривают в системе «ринги» такие потенциальные недостатки, как медлительность и рассредоточение ответственности за исполнение. Но контроль над персоналом в японских компаниях не является застывшим, неподвижным образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется.[22]
Для примера приведем таблицу сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.[23]
В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы выяснить сущность японских методов управления и перенести положительный опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур. Как уже отмечалось выше, «кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах.
Сегодня американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Так, американская компания «Дженерал Моторс» внедрила систему «точно вовремя», а другая компания «Дженерал Электрик» - «кружки качества». Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников.[24]
Краткая история и характеристика компании:
ЗАО "Аэроферст" - это первое в России предприятие беспошлинной торговли, в котором работает большой коллектив из 500 человек, профессионалов самого широкого профиля.
Цель - отобрать, доставить, оформить и предложить авиапассажирам самый качественный, самый лучший товар.
Кроме магазинов, в компании "Аэроферст" имеется отдел закупок, большой складской комплекс, таможенный отдел, отдел рекламы и маркетинга, магазин по торговле на борту и ряд других подразделений.
Несмотря на трудности политического, и экономического развития нашей страны, работа российских и ирландских специалистов способствовала превращению предприятия "Аэроферст" в одно из лучших в этой системе.
За двенадцать лет существования совместного предприятия компании удалось увеличить оборот на 750 процентов.
Достижению таких положительных итогов способствовало проведение активной целенаправленной рекламно - маркетинговой политики.
Персонал: с самого начала работы фирмы в России предпочтение отдавалось ирландскому персоналу - 75 человек, они передавали россиянам свой опыт, свои знания. Сейчас ирландцев осталось шестеро, и теперь пять сотен российских работников.
Фирма постоянно занимаемся дополнительной подготовкой каждого из этих 500 человек, все продавцы знают и могут рассказать, например, как работает фотоаппарат или как правильно наносить косметику. И здесь сильно помогают поставщики. Сейчас их более 300, и с учетом того, что фирма продает свыше 27 тыс. наименований.
В числе крупнейших партнеров - Chanel, Cristian Dior, Carrier и многие-многие другие.
В списке 500 крупнейших аэропортовых магазинов беспошлинной торговли фирма занимает 32-ю позицию.[25]
Финансовая деятельность ЗАО «Аэроферст» осуществляется в целях надлежащего решения всех вопросов реализации продукции и социального характера, увеличения прибыли за счет снижения себестоимости и повышения качества оказываемых услуг.
ЗАО «Аэроферст» производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на транспорт, отчисления во внебюджетные фонды и другие.
Основные показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» представлены в таблице №1.
Таблица №1. - Обобщающие показатели финансово - экономической деятельности ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003г.
| Показатели | 2003 год | Отн. изменения,% | |||||
| 1 квартал | 2 квартал | 3 квартал | 4 квартал | 2 квар | 3 квар | 4квар | |
| 1. Обобщающие показатели | |||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Объем закупленных материалов, тыс.руб. | 1354,6 | 974,1 | 1594,8 | 1315,4 | 71,9 | 163,7 | 82,5 |
| Выручка от реализации без косвенных налогов, тыс.руб. | 1062,6 | 717,0 | 1172,8 | 825,7 | 67,5 | 148,3 | 77,6 |
| Балансовая прибыль, тыс.руб. | 62,3 | 52,2 | 115,4 | 51,4 | 83,8 | 221,1 | 44,5 |
| Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), тыс.руб. | 61,4 | 51,6 | 114,3 | 50,1 | 84,0 | 221,5 | 43,8 |
| Себестоимость реализуемых услуг, тыс.руб. | 976,3 | 648,3 | 1035,3 | 765,5 | 66,4 | 159,7 | 73,9 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб. | 14,6 | 14,1 | 13,5 | 13.0 | 96,6 | 95,7 | 95,0 |
| Среднесписочная численность персонала, чел. | 55 | 55 | 55 | 55 | - | - | - |
| Расходы на оплату труда, тыс.руб. | 3,7 | 3,7 | 4,7 | 5,5 | 102 | 127,0 | 117,0 |
| 2. Показатели эффективности деятельности | |||||||
| Рентабельность продукции, % | 6,3 | 8,0 | 11,0 | 6,5 | 127,0 | 137,5 | 59,1 |
| Рентабельность продаж, % | 5,8 | 7,2 | 9,7 | 6,1 | 124,1 | 134,7 | 62,9 |
| Уровень затрат на денежную единицу реализованной продукции | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 0,9 | 102 | 102 | 102 |
| Коэффициент годности основных фондов | 0,91 | 0,88 | 0,84 | 0,81 | 96,7 | 95,5 | 94,9 |
| Уд. вес затрат на оплату труда в общей сумме затрат | 0,15 | 0,22 | 0,20 | 0,54 | 146,7 | 90,9 | 270,0 |
| Уд. Вес амортизации в общей сумме затрат | 0,02 | 0,04 | 0,03 | 0,03 | 202, | 75,0 | 33,3 |
Таблица №2. Анализ структуры и динамики активов ЗАО «Аэроферст» по кварталам 2003 года