1) верно;
2) неверно.
6.3 К мотивам диверсификации относят:
1) увеличение риска;
2) экономия на масштабе производства;
3) ожидания руководства;
4) совместная деятельность.
6.4 Высший уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) совет директоров;
3) правление.
6.5 Средний уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) производственные отделения;
3) стратегические единицы бизнеса.
6.6 Низовой уровень управления включает:
1) центральные службы управления;
2) производственные отделения;
3) стратегические единицы бизнеса.
6.7 Если предприятие изготавливает часть продукции самостоятельно, а часть закупает у других предприятий, такое явление называется:
1) квазиинтеграция;
2) частичная интеграция;
3) вертикальная интеграция;
4) горизонтальная интеграция.
6.8 Охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия, называют:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.9 Возможными путями проведения диверсификации являются:
1) проведение диверсификации существующего предприятия;
2) диверсификация путем слияний;
3) диверсификация путем поглощений.
6.10 Объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности, это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.11 К издержкам диверсификации относят:
1) существование эффекта синергии;
2) стоимость выхода на новые рынки;
3) трудности и риски, создаваемы антимонопольным законодательством;
4) большая дифференциация продукции.
6.12 Проникновение предприятия в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от их основной деятельности, - это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) диверсификация.
6.13 К выгодам диверсификации относят:
1) эффект синергии;
2) стабильность поставок;
3) технологический выигрыш;
4) большая дифференциация продукции.
6.14 Процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до или после производственного процесса, – это:
1) горизонтальная интеграция;
2) вертикальная интеграция;
3) несвязанная диверсификация.
6.15 Финансовая компания, которая создается для контроля и управления деятельностью входящих в объединение предприятий путем владения их контрольными пакетами акций, называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.16 Создаваемая на временной основе группа независимых предприятий, связанных современными информационными технологиями, объединивших свои ресурсы и усилия в целях эффективного использования благоприятной рыночной ситуации называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.17 Группа финансово взаимосвязанных предприятий, включая специализированные финансовые институты, созданные в целях решения общих задач, называется:
1) корпорацией;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.18 Хозяйственное объединение, основанное на участии головной компании в производственных связях и в капитале входящих в него предприятий, называется:
1) концерном;
2 конгломератом;
3) финансовым холдингом;
4) финансово-промышленной группой;
5) стратегическим альянсом.
6.19 Какие стратегии должны выбирать лидирующие фирмы, если отрасль идет к упадку:
1) концентрированного роста;
2) интегрированного роста;
3) диверсификации;
4) сокращения.
6.20 Разработайте стратегию диверсификации для фирмы, освоившей технологию закупки и консервации свежих фруктов и владеющей сильной торговой маркой на рынке джемов. Предложите различные пути диверсификации с учетом возможностей синергизма и существующих рисковю
6.21 Ситуационная задача «Родон и К»
В конце 90-х годов компания «Родон и К» утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали кризисом фирмы. Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где «Родон и К» занимала традиционно сильные позиции. Между тем, «Родон и К» медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы «Родон и К»: «Если «Родон и К» хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести «Родон и К» в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами».
Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство «Родон и К» решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.
В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли – розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.
Этот процесс предполагал изучение новых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как «Родон и К» внести в новое дело свои специфические сильные элементы – репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы «Родон и К» стала основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация «Родон и К» стали бы конкурентным отличительным признаком. И, наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.
Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы «Родон и К» сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей – то, что сейчас называется «Финансовая сеть «Родон и К». «Родон и К» обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 28 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме «Коммерческая страховая компания». Усилия комитета привели к приобретению фирмы «Старт» и к внедрению хорошо принятой клиентами кредитной карточки – при этом используются каналы сбыта по магазинам.
Вопросы и задания:
1. Как вы считаете, изменила ли «Родон и К» свою миссию?
2. Как ценности членов комитета стратегического планирования повлияли на их отношение к диверсификации?
3. Что руководством воспринимается как основные сильные стороны «Родон и К»?
4. Судя по тексту, какую стратегическую альтернативу выбрала «Родон и К»?
Тема 7. Стратегический потенциал и конкурентоспособность предприятия
Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют определенные общие подходы к формулированию стратегии. Ведущий теоретик в области стратегического управления М. Портер выделяет три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксирование определенного сегмента рынка.
При изучении стратегии лидерства в издержках необходимо исследовать составляющие различий в себестоимости, уяснить, что данная стратегия – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечение жесткого контроля всех видов расходов.
Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя.
Стратегию фокусирования можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Особенностью стратегии первопроходца является то, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. При изучении стратегии синергизма студенты должны уяснить, что данный тип стратегии предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов, рыночной инфраструктуры или сфер деятельности.
План темы
1. Общая характеристика стратегического потенциала.
2. Конкурентные преимущества на основе низких издержек.
3. Дифференциация продукции.
4. Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма
5. Бизнес-план как форма представления стратегии развития бизнес-единицы.
Вопросы для самопроверки