Один из главных продавцов компании говорит: «Наиболее часто мне приходится принимать решение интуитивно. Получить информацию от остальных сотрудников очень трудно. Информация по продажам не систематизирована ни по регионам, ни по наиболее важным клиентам. Каждый продавец проводит свой анализ рынка. В такой ситуации я не делюсь информацией с остальными. Это нас разделяет».
Некоторое время Максим считал ссоры и разногласия, которые периодически появлялись на предприятии, нормальным явлением рабочего процесса, тем более он пытался быть открытым для коллектива, проводить общие встречи и после работы.
С ростом объемов продаж, увеличением штата компании Максиму все труднее было «быть в курсе» всех дел. Принятие решений про заключение договоров по продажам или закупкам, приему на работу персонала, финансы и т.д. – было только его прерогативой.
В это время структура компании состояла из фабрики, бухгалтерии, отдела маркетинга, отдела продаж, склада (с одним работником), водителей (которые развозят телефоны и аксессуары со склада или фабрики в магазины) и торговых точек.
В последнее время поставщики компании менялись довольно часто, при этом эти изменения были ситуативными, а решения принимались спонтанно.
Вопросы для обсуждения:
1. Проанализируйте сильные и слабые стороны компании, рыночные возможности и угрозы эффективной деятельности.
2. Определите основные причины проблем компании и разработайте гипотезы альтернативных путей их решения.
3. Проанализируйте функционирование отдельных подсистем компании в категориях стратегического управления.
4. Проведите конкурентный анализ рассматриваемой отрасли.
5. Предложите пути повышения конкурентоспособности компании.
Тема 4. Управленческий анализ
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Внутренняя среда организации состоит из контролируемых факторов. Анализ внутренней среды требует применения системного подхода. Так как в любой экономической системе все тесно взаимосвязано, то важным методическим шагом при изучении данной темы является выделение уровней принятия управленческих решений. Это позволит структурировать задачи анализа, четко определив круг задач, подлежащих решению на каждом уровне управления.
Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Существую различные подходы к проведению управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.
План темы
1. Цели, принципы и методы управленческого анализа.
2. Определение стратегических ресурсов предприятия.
3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система МакКинси, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ.
4. Проблемы управленческого анализа и его место в разработке стратегии предприятия.
Вопросы для самопроверки
1. Какие методы используются для диагностики внутреннего состояния организации?
2. Перечислите основные принципы управленческого обследования.
3. Как используются цепочки ценностей для внутренней диагностики среды?
4. Что представляет собой дерево целей?
5. Как осуществляется процесс структурирования целей?
6. Назовите основные проблемы и трудности анализа среды.
7. Обоснуйте, что целесообразно анализировать в первую очередь: влияние факторов внешней среды организации или внутренней.
8. Какие основные факторы влияют на поведение организаций?
9. Что, на ваш взгляд, сдерживает или затрудняет проведение комплексного анализа деятельности украинских предприятий?
Темы рефератов
1. Управленческий анализ как один из методов диагностики предприятия.
2. Стратегические проблемы украинских предприятий.
3. Роль системы МакКинси в комплексном анализе деятельности предприятия.
4. Стратегические ресурсы предприятия.
Рекомендуемая литература
1. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: ПитерКом, 1999. — 416 с.
2. Боумэн Клифф. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 175 с.
3. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
4. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учеб. пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
5. Карлофф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991.
6. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. — М.: ЗАО «Бизнес-школа», 1998. — 416 с.
7. Шершньова 3. Є., Оборська С. В. Стратегічне управління: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 1999.—384 с.
Тесты, задания, ситуационные задачи
4.1 Начальным этапом процесса стратегического управления является:
1) определение возможностей фирмы;
2) оценка доходов предприятия;
3) определение ресурсов фирмы, ее слабых и сильных сторон;
4) выбор стратегии фирмы.
4.2 «Дерево целей» - это:
1) графическое представление связей предприятия с внешней средой;
2) распределение обязанностей в аппарате управления предприятием;
3) графическое представление подчиненности целей, которое демонстрирует разделение главной цели на подцели, задания и отдельные операции.
4.3 Какие показатели чаще всего используются для характеристики стратегических целей компании:
1) объем продаж;
2) прибыль;
3) уровень дивидендов;
4) срок окупаемости;
5) уровень производительности труда.
4.5 К основным видам деятельности в цепочке ценностей относят:
1) материально-техническое обеспечение;
2) продажи;
3) закупки;
4) управление людскими ресурсами;
5) производство;
6) все перечисленное.
4.6 К вспомогательным видам деятельности в цепочке ценностей Портера относят:
1) материально-техническое обеспечение;
2) управление персоналом;
3) производство;
4) развитие технологии;
5) маркетинг.
4.7 Основными этапами в системе МакКинси являются:
1) технология;
2) контроль;
3) производство;
4) маркетинг;
5) распределение;
6) планирование;
7) проектирование;
8) сбыт;
9) обслуживание;
10) все вышеперечисленное.
4.8 Подход Омаэ ориентирован на:
1) внутренний потенциал предприятия;
2) рыночные возможности предприятия;
3) выявление сильных и слабых сторон предприятия.
4.9 Построить «дерево целей» для конкретного предприятия, содержащее не менее трех уровней целей. Цели первого уровня должны быть обязательно конкретизированы.
4.10 Провести детальный анализ конкретного предприятия по системе МакКинси.
4.11 Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения. Составьте перечень вопросов для руководителей и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию маркетинга.
4.12 Составить карточку возможных проблем предприятия по нижеприведенной форме:
Наименование организации__________________________________________
ФИО________________________________должность____________________
Содержание проблем
1.________________________________________________________________
2.________________________________________________________________
3.________________________________________________________________
и т. д.
Причины и служба-виновник________________________________________
_________________________________________________________________
Последствия проблем_______________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Рекомендации по решению проблем__________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
Оцените по 10-бальной шкале:
1 – важность каждой проблемы для предприятия:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
2 – реализуемость проблем силами предприятия:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
3 – тенденции обострения проблем в будущем:
0 5 10
_________________________________________________________________
малая средняя высокая
4.13 Ситуационная задача «Планирование и контроль маркетинга»
Фирма Oscar Ltd. в течение четверти века известна в Великобритании как изготовитель высококачественной кожи, замши, верхней мужской одежды из овчины. Штат компании состоит примерно из 60 наемных работников и трех директоров. Помещение, в котором расположена фирма, довольно старое, арендуемое ею со дня основания. Рабочая сила гибкая, а среди директоров лишь управляющий директор (г-н Штайн) занимает активную позицию в бизнесе.
Текущий ассортимент состоит из курток и пальто, который насчитывает 22 разновидности по стилю. Производительность компании 400-500 изделий в неделю. Можно было бы использовать дополнительные помещения, машинистов и станки, чтобы повысить производительность до 1000 изделий в неделю.
Емкость рынка этих товаров оценивалась в Великобритании в 80-е годы в 1,5 млн. ф.ст. Однако с 1985 г. рынок заметно сократился под влиянием инфляции, малые предприятия вообще прекратили торговлю.
Производственная перепись показала, что 25% выпуска продукции приходится на шесть фирм с числом работающих 1200 чел. 20% всего промышленного производства приходится на 1000 небольших компаний (до 100 работающих). На независимые магазины мужской одежды приходится 23% продаж курток и 30% — пальто. Многочисленные портные занимают соответственно 15 и 22% рынка, а фирменные магазины, как правило, — 12 и 13% соответственно.
Сбыт компании Oscar Ltd. традиционно осуществлялся через агентов, которые год от года менялись. Однако в 1980—1985 гг. производство фирмы перешло в значительной мере под опеку Luxury, которая имеет розничную сеть магазинов во многих странах Европы. В 1984—1985 гг. на эту фирму приходилось 93% оптовых продаж. К этому времени у фирмы Oscar оставалось лишь одно агентское соглашение. Но в 1986 г. вследствие неблагоприятной ситуации на рынке Luxury значительно сократила количество контрактов (до 25% по сравнению с предыдущим годом). Руководство фирмы Oscar вынуждено было принять решение о переходе на два рабочих дня в неделю. Деловые отношения с Luxury осложнились, и хотя несколько возросло число контрактов с ней, фирма Oscar имела всего 10% чистого дохода. Г-н Штайн подозревает, что Luxury использует Oscar как заменяющего поставщика дешевой одежды из Кореи и Тайваня. К тому же в торговле ходят слухи, что некоторые покупатели возвращают кожаные изделия этих изготовителей с жалобами на низкое качество пошива и окраски.