1 .Государственные предприятия с командным методом управления.
2.Предприятия коллективной и частной формы собственности с линейно-функциональной структурой, экономическим методом управления, источники финансирования — заемные средства. Предприятия характеризуются отсутствием у работников стимулов к работе, блокируется творческая инициатива, пресекается всякая самостоятельность.
Не было установлено взаимосвязи между величиной фирмы и ее относительной способностью к инновациям. Аналогично, не существует очевидной взаимосвязи между величиной фирмы и скоростью перенимания инноваций. Оказывается, что крупные фирмы лидируют в одних отраслях, а мелкие и средние фирмы — в других. Кроме того, это лидерство не сосредоточено на нескольких отраслях, по которым имеются данные. Крупные фирмы, которые и большей степени могут позволить себе делать новые вложения, необходимые для выбора инновации, и рисковать в связи с этим, будут перенимать инновации раньше. Мелкие же фирмы в большей степени могут оценить технологии, составляющие суть инновации, и у них будет менее сложный процесс принятия решений, которые могут привести к более раннему перениманию инновации.
4.4. Стратегии развития предприятия
В последние годы большое значение приобрела проблема системного реформирования отечественных предприятий. Встает вопрос о кардинальном изменении технологии производства, что связано с инновационной стратегией предприятий. Необходимость принятия стратегических решений и, осуществления стратегического управления, возникает тогда, когда традиционные методы не позволяют достичь поставленных целей. Основные факторы, определяющие выбор инновационной стратегии предприятия, представлен на рис.4.3.
В условиях насыщенности медленно растущего рынка товарами при высокой конкуренции отечественных и зарубежных производителей предприятию трудно выжить, тем более в условиях агрессивной политики увеличения доли рынка. Традиционные подходы, связанные с мерами по повышению технического уровня производства, снижению затрат, что не приводят к положительным результатам. Приоритет в эффективности данных мер – за наиболее финансово устойчивыми предприятиями. Побеждает в данной ситуации то предприятие, которое умеет определить момент формулировки и выбора новой стратегии
Стратегические проблемы значительно отличаются от просто инвестиционных (табл. 4.2). Причины – не только в повышенном риске достижения поставленных целей и неопределенности внешней среды. При принятии инвестиционных решений основная проблема состоит в сборе достаточного количества достоверной информации о текущем состоянии внешней и внутренней среды, прогнозировании ее изменения и в расчете на этой основе эффективности имеющихся альтернативных вариантов с выбором наиболее результативного. При принятии стратегического решения практически невозможно на начальных этапах сформулировать все возможные варианты. В связи с этим традиционный метод выбора наиболее эффективного из них по показателям чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости инвестиций, внутренней нормы доходности не представляется единственным и наилучшим.
Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем осуществления инноваций.
Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегические (цели) организации:
К – повышение качества выпускаемого товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации, но со значительным риском;
Ц – снижение цены товара при сохранении без изменения остальных стратегий. Эта стратегия направлена на прочное внедрение на рынок, реализацию изготовленного товара и освоение технологий. Стратегия ведет, как правило, к уменьшению прибыли организации;
Таблица 4.2.
Основные характеристики проблем предприятий в современных условиях
| Цели организации | Задачи организации | Сущность инновационной стратегии организации |
| Рост масштабов производства: 1) бурный рост (больше 20% в год) 2) очень высокий (20%), высокий (10%) рост 3) средний (5%), малый (ниже 5%) рост | Серьезная реконструкция, расширение или новое строительство. Выход на рынок нового продукта и освоение уже созданных и введенных в строй мощностей. Производство продукта, находящегося в начале стадии зрелости (то есть в конце стадии роста) | Проектирование и приобретение нового оборудования; разработка новых видов продукции и новых технологических процессов. Совершенствование действующих технологических процессов и модификация продукции; научно-технологические заготовки для будущих периодов. Обеспечение совершенствования действующих технологических процессов с целью снижения себестоимости, улучшения продукта и подготовки к выходу на рынок новых изделий |
| Рост доли на рынке | Производство взаимосвязанных продуктов; рост объемов производства; вытеснение с рынка конкурентов | Повышение технического уровня производства, научно-техническое обеспечение вывода на рынок продуктов с характеристиками, превосходящими характеристики конкурентов. Разработка инноваций по устойчивому снижению издержек производства продукции до более низкого уровня, чем у конкурентов |
| Стабилизация положения на рынке | Следование жизненному циклу продукции; своевременный вывод продуктов на рынок; поддержание на низком уровне себестоимости продукции | Достижение высокого технического уровня продукции и технологий; обеспечение соответствия жизненного цикла продукта циклам НИОКР |
| Освоение новых рынков | Освоение производства новых продуктов, позволяющих удовлетворять требования различных рынков; наличие мобильного научно-технического потенциала, способного переключаться на решение разноплановых задач | Разработка дифференцированных продуктов и процессов; научно-техническое обеспечение процессов вывода товара на рынок |
С – снижение себестоимости выпускаемого товара за счет освоения новых технологий, новых методов организации производства и труда, менеджмента. Стратегия ведет, как правило, к увеличению прибыли организации;
V – увеличение программы производства товара (объем продаж) для того же рынка без изменения остальных стратегий. Стратегия ведет к увеличению прибыли за счет использования эффекта масштаба;
P – освоение нового рынка сбыта, повышение качества сервиса старого или нового товара. Стратегия ведет к увеличению прибыли организации.
Для осуществления перечисленных стратегий организации необходимы инновации. В табл. 4.3. перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации.
В зависимости от стратегий или целей организации возможны различные их сочетания. Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения целей?
В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:
· динамику роста объемов продаж;
· долю рынка или сегмента рынка, которую предприятие намеревается занять;
· уровень конкурентоспособности продукции на выбранном рынке или сегменте.
Таблица 4.3
Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организаций
Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:
· стратегия лидерства в низких издержках, создающая возможность победы в ценовой конкуренции;
· стратегия широкой дифференциации, то есть захват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных характеристик продукции;
· стратегия оптимальных издержек (сочетания первых двух);
· стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая выбранному сегменту покупателей товар по наиболее приемлемой цене;
· стратегия фокусирования на дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.
Завершается выработка стратегий формированием функциональных стратегий, ориентированных на функциональные службы предприятия. К ним относятся:
1) маркетинговая, способствующая выполнению стратегических решений в рамках сформированной товарно-рыночной стратегии;
2) производственная, обеспечивающая структуру и объемы производства в рамках сформированного производственного портфеля при оптимальном использовании ограниченных ресурсов;
3) инвестиционная стратегия распределения финансовых ресурсов по принятым направлениям.
Правильное соотношение и использование этих факторов, а также тесная взаимосвязь через систему управления между инновационной, производственной и маркетинговой деятельностью фирмы приводят к положительному результату осуществления инновационной стратегии.
Приступая к инновационной деятельности, необходимо ответить на ряд ключевых вопросов:
1. Насколько кардинальны инновации?
2. Насколько предприятия подготовлены к восприятию инноваций?
3. Можно ли ожидать их внедрения без помех или же потребуется преодолевать большие трудности?
4. Являются ли процессы нововведений рациональными и четко организуемыми или они носят интуитивный поисковый характер?
5. Насколько важна конкретная обстановка, в которой принимается решение о нововведении?
Глава 5. Эффективность инновационных проектов.
5.1. Экспертиза инновационных проектов.