Смекни!
smekni.com

Учебно-методическое пособие казань 2006 ббк 65. 29 Управление персоналом: Учебное пособие/ Ж. Ю. Кургаева; Казан гос технол ун-т. Казань, 2006. 131 с (стр. 13 из 17)

Нужно иметь в виду, что в нормальной ситуации повышенная личная производительность может быть достигнута либо за счет индивидуальных способностей, либо за счет нарушения технологии, техники безопасности, применения ошибочных норм.

Надбавки устанавливаются также авторам рационализаторских предложений в области техники, технологии и организации труда. Их источник — экономия на затратах, 90% которой может направлять­ся на эти цели.

С помощью доплат обычно компенсируются повышенные затра­ты труда, возникающие вследствие совмещения профессий, долж­ностей, руководства и т.п. или неблагоприятных условий труда (раз­деленный день, многосменный режим, сверхурочная работа или ра­бота в ночное время, в выходные и праздничные дни), если их нельзя улучшить.

Выделяют две группы надбавок и доплат. В первую входят те, что предусмотрены законодательством (за классность, звание, стаж, ра­боту в ночное время и т.п.). Вторую составляют надбавки и доплаты, вводимые самой организацией (за высокие достижения, профессио­нальное мастерство, интенсивность труда и проч.), размеры и порядок выплат которых фиксируются в договорах. Формами компенса­ции являются также дополнительное бесплатное питание, профи­лактические и лечебные мероприятия, сокращенный рабочий день.

При выполнении работ различной квалификации, разделить ко­торые невозможно, труд рабочих и служащих принято оплачивать по работе более высокой квалификации или должности.

Работникам, выполняющим в одной и той же организации наряду с основной работой, обусловленную контрактом, работу дополнительную, по другой профессии или должности или обязанности временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение, так как здесь имеют место расширение зон обслуживания и дополнительные затраты труда. Порядок оплаты за совмещение профессий и должностей одинаков с порядком оплаты за расширение зон обслуживания и увеличение объема выполняемых работ. Ее размеры устанавливаются администрацией по согласованию сторон.

Считается целесообразным установить минимум загруженности рабочего дня как основу доплат в размере 70%, а величину самих доплат — до 30% тарифной ставки.

Администрация должна организовывать работу таким образом, чтобы каждый выполнял свои трудовые обязанности, предусмотрен­ные контрактом. При отсутствии на полный рабочий день работни­кам может быть дано с их согласия другое задание, которое не подлежит дополнительной оплате.

Работа в сверхурочное время в соответствии с законодательством оплачивается в первые два часа не менее чем в полуторном размере, а в последующие часы — не менее чем в двойном. Это нижний предел, который не может быть уменьшен даже при согласии работ­ника. Часы сверхурочных работ, выполняемых в праздничные дни, оплачиваются в двойном размере. Компенсация сверхурочных работ недопустима ни отгулом, ни разовой премией.

Работа в ночные часы (с 10 ч вечера до 6 утра) оплачивается в повышенном размере, установленном коллективным договором, но не ниже, чем предусмотрено законодательством. Это реализуется с помощью доплат к основной заработной плате за каждый проработанный час.

После определенного стажа работы в организации у работника могут возникнуть права на выплаты за выслугу лет. Их размер и механизм регламентируются вырабатываемыми организацией само­стоятельно локальными нормативными актами.

В западных фирмах к льготам относятся также особый режим работы и отдыха, страхование жизни, премии за непосещение врача (за здоровый образ жизни), оплата транспорта, медицинской помощи и лекарств, отдыха и экскурсий, питания во время работы, повышения квалификации, получение юридических консультаций и проч. Иногда используется «компенсация по принципу кафетерия», т.е. система, при которой работникам позволяется выбирать в допустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений в со­ответствии с их потребностями. При планировании льгот учитыва­ются: национальное и местное законодательство, состояние рынка труда, налоговый режим, культурные традиции.

5. Комиссионные или системы стимулирования продаж

Комиссионные относятся к разновидности сдельной заработной платы. В их основе лежит установление прямой зависимости между размером вознаграждения и объемом продаж.

Комиссионные – это определенный процент от суммы реализации, который получает сотрудник, продавший товар. Компания устанавливает комиссионные, если она заинтересована в максимальном увеличении общего объема продаж.

Но, ориентируя продавца на увеличение объема продаж, метод фиксированного процента делает его безразличным к другим аспектам реализации: цене за единицу, марже на единицу и марже по всему контракту, условиям платежа и т.д. Эти факторы учитываются другими методами определения комиссионных.

Фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу – используется, когда компания стремится увеличить загрузку производственных мощностей.

Фиксированный процент от маржи по контракту.

Маржа – это разница между продажной ценой и издержками. При этом сотрудники отдела продаж стараются реализовать продукцию по наибольшей цене за единицу, чтобы добиться максимально высокой маржи. Этот метод используется при ориентации компании на максимизацию прибыли в текущий момент и при невозможности существенно увеличить число продаваемых единиц продукции.

Фиксированный процент от реализации в момент поступления денег по контракту на счет продающей организации. Этот метод заинтересовывает агента по продажам в заключении контрактов с максимально благоприятными для продавца условиями платежа. Используется компаниями в условиях высокой инфляции и испытывающими сложности со сбором дебиторской задолженности.

Выплата фиксированного процента от базовой зарплаты при выполнении плана по реализации.

В реальной жизни компании заинтересованы, как правило, в нескольких аспектах реализации: объеме, прибыльности, количестве проданных единиц, условиях платежа – поэтому вознаграждение определяется с учетом нескольких, а не одного фактора.

Эффективная программа стимулирования отдела продаж должна быть простой, понятной, гибкой и самоокупаемой.

4. Информационно- методическое обеспечение курса

4.1. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Основная литература:

1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации (учебно - практическое пособие). - М., 1997. – 344 с.

2. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - СПб., 1997. – 568 с.

3. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики// под ред.Марра Р. и Шмидта Г. - М.: Изд-во МГУ, 1997. – 468 с.

4. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 1993. – 301 с.

5. Управление персоналом. Уч.пос./ Под ред.Б.Ю.Сербиновского, С.И.Самыгина. – М.: «Изд-во Приор», 1999. – 432 с.

6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 1998. – 495с.

7. Световцева Т.А. Управление персоналом. Учебное пособие. – Курск, 2002. – 231 с.

8. Управление персоналом. Учебник./ под ред.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. – М.: Юнити, 2001. – 554 с.

9. Управление персоналом организации. Учебник./ под ред.Кибанова А.Я. – М.:Инфра-М, 2001. – 637 с.

10. Управление персоналом. Энциклопедический словарь/ под ред.Кибанова а.Я. - М.:Инфра-М, 2001. – 452 с.

Дополнительная литература:

· Пронин В., Ладанов И. Управление персоналом в Японии: Очерки. - М., 1989. – 198 с.с.

· Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом //Современный кадровый менеджмент. Вып.1. - М., 1997. – с.57-65.

· Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М., 1996. – 189 с.

· Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов. - Реформа. - 1997. - 1.

· Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. - М., 1990. – 167 с.

· Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления /Пер.с англ. - Киев, 1991. – 211 с.

· Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... - М., 1993. – 349 с.

· Свенцицкий А.А. Социально-психологические проблемы управления. Л., 1975. – 185 с.

· Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. - М, 1990. – 217 с.

· Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы. - М., 1997. – 218 с.

· Селье Г. Стресс без дистресса. - М., 1979. – 113 с.

· Ковалевский С. Руководитель и подчиненный. - М., 1975. – 158 с.

· Кузнецов А.В. “Соучаствующее управление” и его эффективность //Идеологические и психологические аспекты исследования массового сознания. - М., 1989. – С.54-65.

· Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса //Теория и практика антикризисного управления. - М.: ЮНИТИ, 1996. – С.45-61

· Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоравлению. - М.: ЮНИТИ, 1995. – 115 с.

· Агеев В.С., Базаров Т.Ю. Методика составления социально-психологической характеристики для аттестации кадров. - М., 1986. – 109 с.

· Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М., 1995. – 178 с.

· Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенов Е.А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. - М.: ИПК ГС, 1995. – 127 с.

· Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для госслужащих. Проблемы конкурсного отбора. - М., 1995. – 112 с.

· Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами //Стратегия развития персонала. Мат-лы конф. - Ниж.Новгород, 1996. – 216 с.

· Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. - Казань, 1994. – 167 с.

· Дизель П.М., Раньяк У.М-К. Поведение человека в организации. - М., 1993. – 213 с.

· Российская деловая культура: история, традиция, практика. - М., 1998. – 315 с.

· Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М., 1992. – 264 с.