Учебно-методическое пособие и задания для студентов дневного и заочного отделений специальности 060800 "Экономика и управление на предприятии" Тамбов Издательство тгту ᠒ (стр. 2 из 12)
Деловая стратегия (бизнес-стратегия)–стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.
Функциональные стратегии – это стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии.
Классификация и объекты стратегических изменений представлены на рисунках 5 и 6.
 | |
 | |
3. Диагностика стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив
Практика стратегического менеджмента выработала ряд процедур формализованного анализа рыночной ситуации и возможностей фирмы. Это некоторый набор формул, схем, графиков и способы их интерпретации. Но эти инструменты – скорее предмет изучения в университетских курсах менеджмента. Их нельзя применять “механически”. Следует полагаться на здравый смысл и помнить о том, что они есть в арсенале любого профессионально подготовленного менеджера. Формулы достаточно просты, но на практике они работают лучше, чем изящные математические формулы.
3.1 Исходный стратегический треугольник
Ключевые факторы, влияющие на выбор и механизм реализации отражений сферы представлен на рис.7.
 |
П – прибыль;
Q – объем продаж;
С – себестоимость изделия;
Ц – цена изделия.
Рис. 7. Прибыль и факторы, влияющие на ее величину
Ключевым параметром стратегического треугольника является цена. Выделяют три вида цен:
а) Ориентированная на поддержание “статус-кво”. Цель – выдержать конкуренцию
в) Ориентированная на сбыт – цена низкая в целях обеспечения места на рынке и завоевания позиций (проникновения на рынок);
с) Ориентированная на прибыль – цена высокая в целях получения максимальной прибыли;
Алгоритм установления цены.
1. Определи цель и ограничения для цены. Ограничения обусловлены группой продукции, торговой маркой, новизной и себестоимостью. Цели обусловлены прибылью, рыночной долей и борьбой за существование на рынке.
2. Определи и оцени спрос и потенциальный доход (объем продаж). Оцени эластичность спроса по цене.
3. Определи соотношение себестоимости, объема производства и сбыта. Установи долю прибыли в единице продукции, ее отношение к общей прибыли, проанализируй безубыточность и ее соотношение с прибылью (запас финансовой прочности).
4. Установи приблизительный уровень цен.
5. Установи прейскурантную и квотированную цену.
6. Продумай специальные поправки к прейскурантной и квотированной ценам.
2.2 Стратегия достижения конкурентных преимуществ “Низкие издержки”.
При выборе стратегий фирма должна исходить из стратегических целей с тщательным анализом необходимых рыночных условий для ее реализации, а также требованиях к организации производства. Ниже дано описание некоторых из возможных вариантов достижения конкурентных преимуществ (рис.8).
Цели:
1) Рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения доли конкурентов с более высокой ценой.
2) Ужесточение входного барьера по с/с для потенциальных конкурентов, стремящихся в данный бизнес.
3) Создание финансовых резервов для обеспечения ценовой устойчивости в случае роста цен на сырье, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты (ценовая устойчивость).
4) Вытеснение товаров-заменителей за счет массовости и относительной дешевизны выпускаемых товаров с низкими издержками производства.
5) Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей.
Rпр1>Rпр0
[ ((П1+DП)·100)/С1 > П·100/С0 ]
Рис.8 Механизм получения прибыли при реализации стратегии "Низкие издержки"
Необходимые рыночные условия
1) Большая доля рынка ( >20 %)
2) Доступ к дешевому сырью (Cмат ® min).
3) Эластичность спроса по цене.
4) Ценовая конкуренция.
5) Продукция стандартизована (т.е. дифференциация мала и неэффективна).
Требования к организации производства и управления
1) Оптимальный размер производства. (Купр=(0,65–0,85) Nопт
2) Высокий уровень технологической подготовки производства, механизации и автоматизации трудоемких работ.
3) Ресурсосберегающие технологии. (Cмат ® min).
4) Высокая ПТ (интенсивность) персонала. (Вчас=Qсм/(tсм·r).
5) Жесткий контроль затрат. (МЗ; ЗП; ОПР; ОХР).
6) Оперативная отчетность.
7) Оптовая торговля. (Скомм ® min).
8) Ориентация маркетинга на весь рынок.
Дестабилизирующие факторы (факторы риска)
Технологические нововведения; изменения в предпочтениях потребителя; уменьшение эластичности спроса по цене; появление новых, более совершенных товаров.
3.3 Стратегия достижения конкурентных преимуществ “Фокусированная ниша”
Узкая специализация на конкретном сегменте рынка (спарка с конкретной группой потребителей)
Цели:
1) Изменение объема продаж и получение сверхприбыли П за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (целевом потребителе);
2) Использование всех преимуществ стратегии снижения с/с (издержек);
3) Создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.
Необходимые рыночные условия:
1) Существуют группы потребителей с четко различимыми потребностями или используют товар в различных целях (автомобили; “только темное пиво” и т.д.).
2) Конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка.
3) Ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок (недостаток производственных мощностей; недоступность финансового капитала, ...).
Требования к организации производства и управления:
1) Организационная структура продуктового типа (по товарным группам, узкий ассортимент).
2) “Совпадение” географии производства и потребления.
3) Серийный (мелкосерийный) тип производства;
4) Организация производства как и в стратегии “снижения издержек”.
5) Наличие фирменной розничной сети.
Дестабилизирующие факторы:
1) Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые конкурентами, использующими стратегию снижения с/с продукции.
2) более широкое предложение товаров предприятиями, использующими стратегию снижения с/с продукции.
3.4 Функциональная стратегия “Внедрение новшеств”
Цели:
1) Получение сверхприбыли за счет монополии в ценах (витражи в магазинах, на дачах, части домов).
2) Блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д.
3) Гарантия долговременной прибыли (за период действия исключительных прав).
4) Создание имиджа новатора, использующего свои достижения для более полного удовлетворения потребителей.
Необходимые рыночные условия:
1) Отсутствие аналогов продукции (товаров-заменителей).
2) Наличие потенциального (скрытого) спроса на предлагаемые новшества.
Требования к организации производства:
1) Высокая научно-техническая квалификация персонала (высокий уровень НИОКР).
2) Проектная (матричная) структура управления.
3) Высокие риски бизнеса на начальных этапах нововведения.
Дестабилизирующие факторы:
1) Большие объемы финансирования (снижение оборачиваемости активов).
2) Высокие издержки на начальных этапах разработки и внедрения новшеств.
3) Естественный консерватизм рынка.
4) Противодействие конкурентов.
5) Высокий риск банкротства.
6) Противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами.
2.5 Комплексная функциональная стратегия
“Немедленная реакция на потребности рынка” (стратегии: маркетинговая, НИОКР, производственная).
Цели:
1. Получение сверхприбыли за счет высокой цены (высокой нормы рентабельности изделия: Rн=(Ц–Сп)·100 / Сп.
2. Высокий спрос (заинтересованность) потребителей.
3. Ограниченное число товаров-заменителей.
4. Создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей.
Необходимые рыночные условия:
1. Неэластичный спрос по цене.
2. “Вход” и “выход” из отрасли не труден.
3. Мало конкурентов.
4. Рынок не стабилен (разброс в ценах, спросе, предложении).
Требования к организации производства:
1. Небольшое, гибкое, неспециализированное предприятие с высокой степенью диверсификации.
2. Матричная (проектная) структура.
3. Высокая степень мобильности (ротации) персонала.
4. Маркетинг ориентирован только на высокорентабельные и не долгосрочные проекты.
Дестабилизирующие факторы:
1. Высокая себестоимость изделия.
2. Отсутствуют долгосрочные перспективы в данном конкретном бизнесе.
3. Большое количество дестабилизирующих факторов внешней Среды.
4. Высокий риск банкротства.
3.6 Корпоративная стратегия
Интеграция и диверсификация
Диверсификация (изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента изделий, видов услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле диверсификация – проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты (табл.3 ).