Требования к ЗНС контроллеров существенно зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, на многих российских предприятиях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию управленческих решений. Контроллеры, в идеале - это навигаторы руководителей при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также - системные координаторы и интеграторы бизнес – процессов.
Поэтому контроллеры должны, на наш взгляд, должны сначала ускоренно освоить и реализовать на предприятиях «азы» оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад, при этом параллельно изучать и внедрять на практике современные методы и инструменты, практикующиеся в наиболее продвинутых зарубежных, совместных и отечественных компаниях [9]. Другими словами, существует необходимость дополнительного обучения работников.
К тому же, целевая направленность деятельности предприятий преимущественно производственная, что формирует определенным уклад жизни и менталитет местных жителей, чуждый европейским управленческим теориям.
Недостаточное количество разработок в области комплексных информационных систем, отвечающих требованиям конкретной организации, обусловлено тем, что российский опыт автоматизации решения задач контроллинга менее обширен, чем зарубежный. На российском рынке представлены комплексные информационные системы, лишь включающие контроллинговую компоненту:, «Галактика» компании «Галактика», «Флагман» компании «ИНФОСОФТ», «М-2» фирма «Клиент-Серверные-Технологии», «Алеф» фирма «Alaf Consalting and Soft» и некоторые другие.
Несмотря на недостатки, связанные со спецификой российской экономики, крупные корпоративные клиенты вынуждены приобретать западные информационные системы. Западные корпоративные информационные системы класса MRP/MRP II в настоящий момент оказываются на порядок выше отечественных систем по производительности и эффективности работы. Так, интерес российских предприятий к внедрению интегрированных автоматизированных систем управления предприятием класса MRP (Material Requirements Planning), MRP II (Manufactory Resource Planning), и ERP (Enterprise Requirements Planning) продолжает расти [11].
Основным недостатком корпоративных систем отечественных производителей, ориентированных на российского потребителя, является короткий срок существования и, как следствие, сравнительно малый интервал опытной эксплуатации.
Внедрение корпоративной информационной системы всё ещё связано с большой долей риска неуспеха и сказать однозначно какие из систем западных или отечественных производителей принесут наибольший эффект довольно сложно. Предприятие должно решать этот вопрос самостоятельно, проанализировав все положительные и отрицательные аспекты выбираемой корпоративной информационной системы, которая будет отвечать требованиям и условиям функционирования конкретного предприятия.
В настоящее время у нас отсутствует соответствующее нормативно-правовое обеспечение системы контроллинга. Данная проблема потеряет свою актуальность при переходе отечественного учета на международные стандарты.
В России частично уже существует база для становления и развития системы контроллинга в основном в виде отдельных положений нормативных актов Минфина. Так, четвертый уровень системы нормативного регулирования бухгалтерского учета «Внутренние рабочие документы предприятия» позволяет экономическим субъектам самостоятельно устанавливать форму бухгалтерской работы, исходя из вида организации и конкретных условий хозяйствования. Основное требование — содержание рабочих документов предприятия не должно противоречить нормативным актам более высокого уровня (Гражданскому кодексу РФ, системе национальных бухгалтерских стандартов — положений по бухгалтерскому учету, различного рода методическим указаниям и рекомендациям Минфина РФ, учитывающим отраслевую специфику) [7, стр. 82].
2.2 Экономические проблемы
Как правило, промышленные предприятия, не обладающие системой контроллинга, при планировании своей деятельности опираются на данные бухгалтерского и налогового учета. Такой вариант является заранее проигрышным, так как согласно законодательству предприятие закрывает НДС к 20-му числу следующего месяца, что влечет за собой закрытие всех бухгалтерских счетов и подготовку финансовой отчетности. Но реально на предприятиях бухгалтерская отчетность готова только к 30-му числу месяца. Эти сроки отражают крайнюю неэффективность данного подхода, потому что для успешного управления руководителю компании 20-го февраля не нужна информация за январь, к этому времени уже должны быть подготовлены бюджеты на март. Для эффективного принятия управленческих решений руководство предприятия должно получать оперативную информацию каждый день, а отчет за месяц - максимум в пределах 3-х дней следующего месяца. Кроме этого, низкая оперативность информации вызвана слабой автоматизацией многих предприятий. В 80 % промышленных компаний уровень автоматизации пока недостаточен для получения информации в режиме реального времени. В большинстве предприятий внутренняя управленческая информация каждого структурного подразделения локальна и не увязана в единую систему, т.е. базы данных многочисленны и не интегрированы.
Отраслевая специфика.
Сегодня можно констатировать, что лидерами в использовании методологии и инструментария контроллинга в России стал хозяйственные структуры черной и цветне металлургии, нефтегазового комплекса атомной энергетики. Все больше предприятий легкой и пищевой промышленности вводят у себя контроллинг. К сожалению, в банковской сфере наблюдается определенная стагнация, хотя в середине 90-х годов коммерческие банки задавали тон, как в развитии теории, так и в практическом применении контроллинга. Что касается остальных отраслей промышленности, то их обращение к контроллингу - дело будущего, хотя первые попытки уже дали свои положительные результаты [7, стр. 80].
Но сложность в том, что предприятия промышленности, представленные на территории Красноярского края, в связи с производственной специализацией сталкиваются с незнанием и непониманием новых управленческих знаний.
К тому же, внедрение системы контроллинга подразумевает формирование нового отдела и частичное изменение условий функционирования всех существующих на предприятии отделов. Для предприятий крупной промышленности, которые широко представлены на территории Красноярского края, этот вопрос встает особенно остро в силу значительных трудностей, связанных со сложностью реструктуризации, трансформации деятельности, которая может усложнить или даже навредить производственному процессу.
Сегодня для отечественного менеджмента остается актуальным вопрос выживания, то есть проблема экономической нестабильности. Предприятия, находясь на грани банкротства, по-прежнему используя те же подходы и методы, которые применялись ранее, продолжают влачить жалкое существование. В этих условиях низкий уровень внедряемых инноваций является вынужденным следствием экономической нестабильности и управлению по устаревшим методам.
К сожалению, российская экономика до сих пор не может приспособиться к рыночным условиям. Отказываясь от устаревших методов ведения хозяйства, предприниматели вынуждены идти на риск, что при незнании и непонимании функционирования рыночных законов зачастую приводит к провалу. Отсутствует экономическая уверенность в завтрашнем дне.
Пытаясь выстоять в условиях жесткой конкурентной борьбы, менеджеры вынуждены пробировать различные стратегии ведения бизнеса в целях достижения стабильности и формирования собственной доли рынка. Это варьирование приводит к нестабильности политики предприятия, ее целевой направленности.
Проблема недостаточной прозрачности информации (неудовлетворительной прозрачности информации) вызвана тем, что основная масса информации «хранится» в головах отдельных менеджеров. И, несмотря на то, что эта информация порой неадекватна и искажена, менеджеры не хотят делиться даже ею, поскольку боятся потерять свою значимость. Живут и работают по перефразированному изречению: «кто владеет информацией, тот владеет компанией» [10].
Несогласованность в работе различных отделов предприятия.
В настоящее время многие среднестатистические российские предприятия (со среднесписочной численностью сотрудников от 1000 до 5000 человек) имеют типичную организационную структуру финансовой службы, в состав которой входят бухгалтерия, планово-экономический и финансовый отдел.
Бухгалтерия занимается сбором, регистрацией и учетом информации об имуществе и источниках имущества предприятия и составлением финансовых отчетов для их предоставления внешним пользователям. В функции планово-экономического отдела входят, главным образом, составление калькуляции продукции и планирование затрат. Финансовый отдел промышленного предприятия, как правило, отвечает за печать платежных поручений, выставление счетов и счетов-фактур, а также за отслеживание сумм дебиторской и кредиторской задолженности компании [8]. Очень часто функции бухгалтерии и финансового отдела в части учета дебиторской и кредиторской задолженности пересекаются, и нередко бывают ситуации, когда остатки по дебиторам и кредиторам не совпадают.