Затратность внедрения системы контроллинга
Внедрение системы контроллинга подразумевает вложение значительных инвестиций, связанных с необходимостью :
· приобретения информационных систем для поддержания функционирования контроллинга
· затрат на обучение специалистов и переподготовку персонала
· формирования нового отдела и реструктуризации уже существующих подразделений
Подвижность внешней среды (игнорирование и недооценка)
Российский менеджмент должен уже сегодня понять, какие проблемы встанут перед ним в условиях реального рынка с действительно жесткой конкурентной борьбой. Для Российской федерации, находящейся в ситуации возможного вступления в ВТО, этот вопрос встает наиболее остро в силу необходимости обеспечения конкурентоспособности отечественных предприятий. Мир стал глобален, он быстро меняется. Пренебрежение факторами внешней среды не допустимо, что, к сожалению, не до конца осознается менеджментом крупных предприятий, привыкших работать в условиях централизованной экономики, закрытой от остального мира. Вполне естественно, что стандартная сумма технологий российского менеджера, состоящая из известных решений в организации снабжения и сбыта продукции, вопросов инвестиций и их финансирования, в условиях резких изменений внешней среды уже не дает желаемого эффекта. Более того, узкая специализация сфер управленческой компетенции административного персонала порождает непреодолимые барьеры на пути замыкания межфункциональных связей в контуре обратной связи.
Неэффективное распределение денежных средств.
Данная проблема вызвана отсутствием на предприятиях понимания различий между управлением прибылью и денежными средствами и отсутствием грамотной постановки системы управления денежными средствами компании. Прибыль предприятия никогда нельзя рассчитать точно, она постоянно изменяется в зависимости от принципов законодательства бухгалтерского и налогового учета, внутренних нормативных документов, системы налогообложения и других факторов. Более того, многие банкротства компаний сегодня происходят не из-за отсутствия прибыли, а из-за отсутствия у них высоколиквидных активов. Поэтому крайне важно для предприятия организовать систему управления денежными средствами, целью при планировании которых, должен стать переход от операционного планирования в финансовое.
В настоящее время на российских предприятиях планирование денежных средств происходит крайне неэффективно. Например, многие предприятия при планировании денежных потоков в бюджет движения денежных средств включают суммы всех бартерных операций, дебиторской и кредиторской задолженности, в том числе безнадежной. Лишь небольшое число предприятий знакомы с технологией перевода отгрузки готовой продукции в приток денежных средств через коэффициенты инкассирования. В большинстве компаний не налажена работа бюджетного комитета и отсутствует технология внесения корректировок в бюджет движения денежных средств. Вся система бюджетирования – это всего лишь план денежных платежей и выплат на один месяц, слабо структурированный и лишенный по форме и содержанию какой-либо логики. При этом структура и состав статей бюджетов никак не увязан с учетной системой, т.е. в учете своя структура статей, в бюджете своя. Поскольку они несопоставимы, реальный контроль и тем более план-факт анализ исполнения бюджета практически неосуществимы. Регламенты и процедуры бюджетирования отсутствуют. Поскольку бюджет – это одна Excel-таблица, то и работает с ней 1 человек, экономист планового отдела. Он в одном лице методолог и программист этой таблицы разработчик и координатор разработки бюджета, а также контролер его исполнения [10].
2.3 Психологические проблемы
Неадекватное восприятие задач и функций контроллинга менеджментом компании проявляется в неготовности менеджмента компаний к применению современных систем управления, непонимание необходимости разработки годовых и более долгосрочных бизнес-планов. Как следствие, игнорирование менеджерами своих обязанностей по участию в процессах бизнес-планирования. Даже Высшее руководство компаний относится к разработке бизнес-планов не достаточно серьезно. Самые болевые точки: этап согласования технических заданий с незаинтересованными, а порой и открыто препятствующими реализации проекта менеджерами и этап внедрения и первоначальной эксплуатации новых модулей системы. И это закономерно, поскольку именно в это время проектная группа вплотную сталкивается с пользователями системы.
В первом случае, среди прочих субъективных факторов, поступками менеджера может руководить: боязнь потерять свою значимость в мире прозрачной, а до того скрытой от «посторонних» глаз, информации; боязнь потерять влияние на вышестоящего менеджера; боязнь показать свою несостоятельность как руководителя в условиях планирования, учета и анализа результатов деятельности подчиненного ему подразделения.
Отметим другое: одна из проблем – это занятость, а точнее загруженность работников своей рутиной работой. Поэтому, в момент обсуждения с потенциальным пользователем удобства того или иного варианта реализации бизнес-процесса, того или иного алгоритма расчета или того или иного отчетного формуляра, у него срабатывает стереотип «сейчас у меня много насущных дел, а это все будет внедрено когда-то в будущем, а может и не будет…». В результате, проектная документация обычно согласовывается пользователем без вникания в детали, а порой и не понимания этих деталей. А когда день внедрения все же наступает, то это пренебрежительное отношение пользователя к проектной документации бумерангом к нему же и возвращается, да по дороге еще задевает разработчика, которому порой приходится осознать необходимость переработки результатов своего труда.
Менталитет работников и корпоративная культура также являются проблемой, ведь контроллингу присущи отрицательные моменты, вызванные тем, что требуется изменение статуса других, близких по функциям, подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителями самой его идеологии и сопротивление его внедрению. Люди, привыкшие работать в определенном режиме, сотрудничая по установленным нормам со связующими отделами, не готовы к возникновения отдела контроллинга, регулирующего и отслеживающего их деятельность. К тому же менталитет работников порой предполагает, в рамках поддержания корпоративной культуры, сотрудничество на неформальных условиях, взаимопомощь, что исключается с внедрением контроллинга.
Контроллинг для нашей хозяйственной практики — новое явление, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление, как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Чтобы его преодолеть и быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять (см. таблицу 1) [7, стр.83].
Таблица 1. Факторы, мешающие быстрому внедрению контроллинга
| Источники сопротивления | Пути их преодоления |
| Привычки и страх перед неизвестностью | Обучение сотрудников Постепенное введение новых методов |
| Чувство безопасности | Привлечение опытных сотрудников к внедрению новой системы |
| Угроза статусу группы (например, бухгалтерии или планово-экономическому отделу) | Четкое разграничение функций Независимость друг от друга с точки зрения подчинения |
| Инерция структур и ее элементов (групп) | Имитация (акцент на опыт передовых предприятий, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе) |
| Угроза сложившимся отношениям внутри предприятия | Доказать материальную заинтересованность всех ветвей власти при внедрении системы контроллинга Семинары, симпозиумы, помогающие раскрыть преимущества контроллинга |
Разногласия в понимании сущности контроллинга.
Различие в концептуальных подходах к контроллингу и его моделям.
В международной практике до сих пор нет единого понимания контроллинга. Имеется множество существенно отличающихся определений и мнений (разнятся, в частности, подходы, характерные для европейских и азиатских стран, а также США). Если исходить из функционального обоснования и институционального представления контроллинга, то можно выделить три превалирующие группы концепций: ориентированные на бухгалтерский учет, на систему менеджмента и на информатизацию. Существование множества концепций говорит о сложности данного явления и о том, что контроллинг как система продолжает развиваться (правда, перспективы этого развития пока не вполне ясны).
Многочисленные исследования, проводимые американскими и европейскими специалистами, отчетливо показывают, что до настоящего времени нет и общепринятых моделей контроллинга. Так, в Германии преобладает тенденция его академизации — стремление создать сначала теоретически целостную систему а затем приниматься за разрешение конкретных задач. В центре их модели стоит внутренний учет (но не управленческий) в различных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.
В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контроллинг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиентов. Неслучайно в США в течение длительного времени он рассматривался исключительно в прикладном смысле (был ориентирован только на практику). Задачи внутренней ревизии (аудита) здесь в отличие от немецкой практики входят в функции контроллинга.