· информационные роли – «сборщик информации» - занимается опросом служащих, поиском других источников для получения полной картины; роль распространителя информации - менеджеры доносят информацию до служащих и вышестоящих руководителей; «глашатаи» - предают информацию вне кампании на встречах с советом директоров, по почте и т.д.
· роли, связанные с принятием решений: организаторы - координируют деятельность, ищут пути улучшения использования технологий и ресурсов; специалисты по чрезвычайным ситуациям - основная задача - преодоление неожиданных проблем, которые могут угрожать достижению поставленных целей; специалисты по распределению ресурсов; специалисты по ведению переговоров - заключают сделки с поставщиками, потребителями и т.д.
Управленческие навыки
Независимо от вида и размеров организации менеджеры должны обладать 3 основными типами навыков: техническими, коммуникативными и аналитическими. Применение этих навыков зависит от занимаемого уровня в иерархии. На всех уровнях необходимы коммуникативные навыки; аналитические навыки более необходимы на высшем, технические - на низшем уровнях управления.
Технические навыки - способность выполнять определенную работу. Технические навыки необходимы руководителям низшего звена. Кроме этого‚ все управляющие должны иметь «технические» управленческие способности‚ - административные навыки. Это умение составлять расписание, читать компьютерные распечатки и т.д.
Коммуникативные навыки - навыки, необходимые для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Это навыки общения, обмена информацией; умение выбирать информационные средства(устное -письменное общение); общение посредством «хождения в народ» и т.д.
Аналитические навыки - способность видеть организацию в целом и понимать взаимодействие между ее частями. Включают: получение и, обработку, анализ информации, установление взаимосвязей, выявление проблем, благоприятных возможностей‚ формулирование выводов, принятие решений, составление планов и т.д.
Методы управления
Управленческие отношения - это отношения начальников и подчиненных. Методы управления, являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия.
Существует 3 вида методов управления:
1. командный;
2. экономический;
3. социально-психологический. Командный метод. Используемые механизмы:
1. Административные: приказ, распоряжение, указание.
2. Нормативные: закон, положение, инструкция, план, спущенный сверху и обязательный для выполнения.
Метод экономический. Механизмы:
1. процент отчисляемой прибыли;
2. цена продукта;
3. зарплата;
4. материальное вознаграждение, либо санкции, предусмотренные договором.
Социально-психологический метод. Механизмы:
1. убеждение;
2. критика;
3. информирование;
4. выступление руководителя перед людьми;
5. выговор, объявленный в приказе,
6. награждение грамотой, благодарность в приказе.
Достоинства и недостатки методов:
При командном методе управления отношения субъекта и объекта проявляются в форме власти и подчинения. Основные достоинства метода:
1. обеспечивается единство воли руководства в достижении цели;
2. он не требует крупных материальных затрат;
3. в малых организациях оперативно достигаются цели и обеспечивается быстрая реакция на изменение внешней среды.
Недостатки метода следующие:
1. подавляется инициатива, творческая работа;
2. отсутствуют действенные стимулы труда и могут возникать антистимулы;
3. в крупных организациях:
a. менеджеры не заинтересованы в повышении компетентности; поэтому она в дефиците;
b. обюрокрачивается аппарат управления;
c. требуется громоздкая система контроля.
Экономические методы управления предполагают договорные отношения субъекта и объекта‚ как правило‚ в товарно-денежной форме. Характеризуются:
1. свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе;
2. выполнением договорных обязательств.
Достоинства метода:
1. стимулируется проявление инициативы,
2. реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей.
Недостатки:
остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.
Социально-психологические методы - управленческие отношения субъекта и объекта договорные‚ без материальной основы. Условия реализации: одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его.
Достоинства метода:
1. включаются механизмы трудовой мотивации, не связанные с удовлетворением материальных потребностей;
2. практически не требуются материальные затраты.
Недостатки:
1. не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей;
2. трудно прогнозировать результаты.
3. Нет универсальных методов. На практике‚ как правило‚ они используются в комплексе.
Лекция №8.
Производственные и организационные структуры управления.
Организационная структура
Организационная структура - форма управления, представляющая собой механизм и способ разделения и кооперации труда с распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации, т.е. структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.
Цели создания:
1. разделение труда и распределение официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп;
2. определение сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации;
3. координация всех функций - единое целое.
Стадии разработки организационных структур:
1. формирование вертикальной структуры (создание рабочих мест под конкретные функции);
2. подразделение на отделы;
3. формирование горизонтальной структуры (координация всех функций - организация как единое целое).
Критерии выбора организационной структуры:
· размеры деятельности (мелкая, средняя, крупная фирма);
· производственный профиль фирмы (выпуск одного вида продукции или широкой номенклатуры);
· характер выпускаемой продукции и технология её производства;
· сфера деятельности (ориентация на местный, национальный или внешний рынок).
Совокупность производственных структур, их определенная соподчиненность называется производственной структурой, которая включает в себя: цеха, заготовительные хозяйства, тепловые хозяйства и т.д.
На особенность производственных структур влияет форма организации производства:
- специализация;
- комбинирование;
- кооперирование.
Все формы организации производства взаимосвязаны. Так, научно – технический прогресс обеспечивает возможность высокой концентрации производства путем увеличения мощности отдельных агрегатов, а следовательно, предприятий.
Производственная структура управления в значительной степени предопределяет организационную структуру управления.
Классификация организационных структур
Различают следующие разновидности организационных структур:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-функциональные
- матричные (смешанные).
Линейная структура представляет собой последовательное подчинение директору, характерна для мелких фирм.
Развитие производства особенно в период технократии породило функциональную организационную структуру управления. Специализированное производство предполагает организационное управление внутри производства. Эта структура имеет определенные преимущества – она обеспечивает быстрый рост производства, внедрение новых технологий, освоение капиталовложений.
Признаки:
1. Единоличное руководство подчиненными и сосредоточение в руках одного руководителя всех функций управления (неспециализированное управление). Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками.
2. Вертикальное управление «сверху вниз» - подчинение вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).
3. Принцип единоначалия - предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Достоинства линейной структуры управления:
· единство и четкость распорядительства;
· оперативность в принятии решений;
· личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки линейной структуры управления:
· высокие требования к руководителю;
· ограничение масштабов предприятия и возможностей руководителя по эффективному управлению.
Сфера распространения линейной структуры управления - используется мелкими и средними фирмами с несложным производством при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Далее, по мере развития производства на более высоком уровне развития технократии функциональная система не стала справляться с поставленными задачами, появилась необходимость для поиска новых организационных структур. Новые организационные структуры – функционально – штабные.