Все чаще организационные структуры становились смешанными. В условиях рыночной экономики организационные структуры управления являются средством, а не целью, они оптимизировались по ряду параметров:
развитие спроса;
территориальные интересы;
прибыльности и др.
Организационная структура, являясь средством реализации содержания управленческой концепции, в значительной степени характеризует потенциал предприятия и его конкурентоспособности
Функциональная структура управления
Признаки:
1. Специализированное управление. Каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций).
2. Самостоятельная управленческая роль функциональных служб - указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.
3. Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Достоинства функциональной структуры управления:
· высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
· рутинные задачи не требуют оперативного принятия решений.
Недостатки функциональной структуры управления:
· снижение ответственности исполнителей за работу;
· длительная процедура принятия решений;
· сложная иерархия в структуре взаимоотношений.
Линейно - функциональная структура управления (штабное управление)
Признаки:
1. создание специального аппарата управления при первых линейных руководителях;
2. отсутствие самостоятельности в распоряжении производственным подразделением;
3. разрастание аппарата управления - сложность координации.
Недостатки линейно-функциональных структур управления:
· отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали - подчинение по иерархии управления.
Матричная структура управления
Признаки:
1. Создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой: В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
2. Сочетает в себе горизонтальные и вертикальные связи, при ведущей роли горизонтальных связей; подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам).
3. Более гибкое и приспособленное к реализации инновационных проектов - создаются специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.
4. Двойное подчинение в матричных структурах.
5. Матричная структура управления включает в себя: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.
Проблемы матричной структуры управления: установление приоритетов заданий и распределение времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение ее долгосрочных целей.
Достоинства матричной системы управления:
· активизация деятельности руководителей - активная творческая деятельность по совершенствованию производства;
· усиление личной ответственности руководителя за программу в целом и организацию четкого взаимодействия в системе управления;
· поиск новых нетрадиционных решений проблем и инноваций;
· сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления;
· обеспечение гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.
Сфера распространения матричных структур управления: научно-исследовательские организации; промышленные фирмы, выпускающих сложную продукцию и осуществляющих уникальные крупномасштабные проекты.
Кроме этих структур выделяются: отделенческая структура управления; проектная структура управления (проект - комплекс работ с участием нескольких фирм и созданием централизованной системы управления); проблемно - целевая структура управления; командная (цель - быстрое решение какой-либо поставленной конкретной задачи‚ - предполагает создание группы (команды) специалистов, в которую входят представители всех функциональных служб‚ и которой предоставляются необходимые ресурсы‚ и ставится цель обеспечить выполнение конкретной задачи).
Лекция №9.
Внутрифирменное планирование.
Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.
Планирование является основным элементом предвидения, инструментом управления, одним из важнейших принципов управления. Различают: долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.
Долгосрочное планирование охватывает период 5 лет и более. Основная задача такого планирования – выбор средств для выполнения намеченных целей. Здесь определяется кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика.
Среднесрочное планирование рассчитано на 2 – 5 лет.
Краткосрочное прогнозирование до года, иногда до двух лет. Это планирование использования физических ресурсов. Планы составляются на один – два года с детализацией по кварталам и месяцам.
Внутрифирменное планирование отличается большим разнообразием организационных форм. В крупных корпорациях работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных подразделениях и производственных группах. На уровне фирмы определяют следующие показатели:
объем доходов; объем реализации продукции; товарооборот; валовая продукция.
После утверждения планов их представляют в цифрах – составляют бюджет.
Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Финансовый план состоит из 5 разделов:
1. смета доходов и расходов;
2. смета расходов времени и материалов;
3. смета капиталовложений;
4. кассовый план;
5. общий баланс.
Состав расходов: расходы на зарплату; затраты на приобретение материалов и полуфабрикатов; амортизационные отчисления; расходы на энергоресурсы; расходы по коммунальному хозяйству; расходы на транспорт; оплата налогов; расходы на управление. Статьи себестоимости разнообразны в зависимости от специфики того или иного производства.
Виды управления трудом
| Тип экономического роста | Управление трудом | ||
| Материальная основа | Системообразующий фактор | Вид управления трудом | |
| Доиндустриальный | Мануфактурное производство | Кооперация частичных рабочих | Ремесленный |
| Индустриальный | Крупное машинное производство | Система машин с «живыми придатками» | Технократический |
| Научно – технический | Гибкое производство, ориентированное на нововведения | Взаимодействие в научно-производственном цикле | Инновационный |
Управление трудом является одним из важнейших принципов управления предприятием. «Живой труд» со стороны социальных, моральных и экономических позиций, является самым весомым критерием оценки производства, управленческих решений. Когда выбирают критерий принятия решения, человеческий фактор должен играть первостепенную роль.
Доиндустриальный тип экономического роста основан на мануфактурном производстве и кооперации частных рабочих предполагал линейную организационную структуру, принцип единоначалия, единоличное принятие управленческого решения.
Рост средств и объема производства произошел при индустриальном типе экономического роста. Материальной основой этого типа является крупное машинное производство, при этом люди рассматриваются как «живые придатки» к системе машин.
При индустриальном типе экономического роста сформировался и развился технократический вид управления трудом. Для этого вида характерными чертами являются: функциональная организационная система управления; при принятии решений главным критерием считалось техническое оснащение. Наряду с другими принципами управления, принцип единоначалия продолжал назревать. При технократическом типе проблема управления трудом усложняется. Звенья управления должны не только учитывать живой труд, но и обучать, переобучать, стимулировать, внедрять целую систему оплаты труда и премирования.
Лекция № 11.
Выбор инновационной стратегии.
Как указывалось выше, на систему управления фирмой влияет комплекс объективных факторов и целый ряд субъективных личностных факторов. Одной из важнейших задач управления фирмой является выбор инновационной стратегии. Различают следующие разновидности инновационных стратегий: