С точки зрения эффективности готовящейся аргументации значение имеют результаты исследования, проведенного Р.Аксельродом. Он выделил два типа аргументов: причинно-следственные и оценочные. Примером оценочной аргументации может служить следующее высказывание: "Беспорядок в Иране вреден для Великобритании". На основе предложенной классификации Р.Аксельрод проанализировал стенограммы ряда политических дискуссий: заседания Совета национальной безопасности Японии в 1970 г., на котором обсуждались вопросы использования японских военных баз войсками США; дискуссия в Британском Восточном комитете Имперского военного кабинета в 1918 г., относительно положения в Иране; переговоры в Мюнхене между Чемберленом и Гитлером в 1938 г. Оказалось, что из многих используемых сторонами аргументов лишь некоторые противоречат друг другу, причем противоречий в причинно-следственных аргументах меньше, чем в оценочных. По результатам исследования Р.Аксельрода оказалось, что причинно-следственные аргументы, как правило, пользуются двустронней поддержкой [].
Данные Р.Аксельрода являются также подтверждением сделанного в предыдущей главе утверждения, что переговоры, ведущиеся на профессиональном уровне, в большей степени ориентированы на когнитивную, чем эмоциональную сферу. В то же время в ряде случаев оценочные аргументы и связанные с ними эмоциональные реакции участников переговоров могут играть весьма значительную роль в переговорном процессе. Примером здесь служит описание выступления Че Гевары на 19-ой сессии Генеральной Ассамблеи ООН [с. 184-191].
Заканчивается содержательная сторона подготовительной работы формулированием инструкций их участникам, в которых определяются не только основные элементы позиции, но характер и основные пути реализации поставленных задач. По мнению венгерского участника международных переговоров Я.Нергеша, "инструкции должны быть жесткими в том, что касается целей, но одновременно предоставлять дипломату свободу рук в том, что касается претворения их в жизнь" [с. 161].
Организационная поготовка переговоров.
Вопросы организации подготовительной работы к переговорам, в частности, такие как формирование делегации, подготовка документов и материалов к встрече наиболее подробно в отечественной литературе обсуждаются В.Л.Исраэляном в работе "Дипломаты лицом к лицу" [], а также рассматриваются Ан.Г.Ковалевым в книге "Азбука дипломатии". В данном исследовании представляется важным остановиться на трех моментах организационной подготовки к переговорам, как наиболее проблемных и не имеющих однозначных решений:
- формирование делегации и назначение ее главы;
- проблема межведомственных согласований основных содержательных вопросов;
- вопросы, связанные с методами подготовки к переговорам.
Формирование делегации предполагает определение ее количественного и персонального состава. Во многом эти вопросы обусловливаются характером переговоров, а именно, тем, какое количество вопросов стоит в повестке дня обсуждения, является ли необходимым привлечение экспертов, предполагается ли работа в различных комитетах и комиссиях, заседающих одновременно, каков уровень представительства т.п. При формировании делегации определяются также основные функции каждого его члена [ с. 69]. Примером переговоров, требующих значительного числа участников может служить СБСЕ, только на втором этапе которого "было рассмотрено около 4700 проектов, внесенных различными делегациями, не считая вариантов формулировок, которые тоже были предметом переговоров и которые нередко имели большее значение, чем проекты, официально регистрируемые" [с. 248].
В то же время на практике количественный состав делегации зависит от самых разнообразных, часто случайных факторов, иногда трудно поддающихся анализу. Так, бывший посол США Дж.Макдональд, представлявший свою страну на многих международных переговорах, отмечает, что на одной международной конференции японская делегация была представлена 93 участниками. Это значительно превышало составы других делегаций. Причина заключалась в том, что в конференции от японской стороны принимало участие 6 министров, каждый из которых имел своих сотрудников. В результате работа конференции была парализована японской стороной, поскольку шесть министров посылали соответственно 6 различных информаций и предложений в Токио. В результате остальные страны-участницы конференции не могли определить, кто же в делегации будет принимать окончательное решение, и с кем по сути следует вести переговоры. На другой конференции, также согласно Дж.Макдональду, в течение трех недель три разных министра возглавляли западногерманскую делегацию, которые не смогли прийти к согласию, кто из них будет ответственным за принятые решения. В результате данная делегация не смогла внести ничего существенного в работу конференции [].
Приведенные примеры не только ставят проблему последствий значительного увеличения численного состава делегации и частоты сменяемости ее глав, но и другую - "внутренних переговоров", т.е. переговоров внутри каждой из стран, участвующих в международных переговорах. "Внутренние переговоры" порождают, порой, проблемы более серьезные, чем переговоры "внешние", однако несмотря на это в практическом плане вопросам "внутренних переговоров" до сих пор не уделялось должного внимания [с. 152].
Бывший представитель США в Общем Рынке Дж.Роберт Щаетзел отмечает, что около 90% всего времени тратится на обсуждение проблемы внутри одной стороны, и лишь оставшееся приходится на переговоры с партнером [с. 207]. Причем "внутренние переговоры" не всегда завершаются успешно - выработкой единой платформы. В качестве примера можно привести случай, когда к сессии Конференции по разоружению 1985 года отечетственным ведомствам не удалось достичь договоренности относительно проекта директив делегации на переговорах по запрещению химического оружия. В итоге ей было предложено действовать согласно старой позиции [, с.116].
В настоящее время существует ряд методов, позволяющих сделать процесс "внутренних переговоров", а также подготовку к переговорам в целом более эффективными, хотя на практике данные разработки мало используются. Основные причины такого положения дел заключаются в том, что, во-первых, многие из этих методов достаточно трудоемки и требуют привлечения специалистов для их использования. Во-вторых, далеко не для всех современных переговоров необходимы сложные методы подготовки. Однако по мере развития переговорной практики, усложнения предмета переговоров методы их подготовки также будут развиваться и усложняться. В этой связи, представляется важным остановиться на наиболее важных методах и процедурах, которые используются или могут использоваться участниками при подготовке к переговорам. Основные задачи этих методов - организация и систематизация имеющегося материала, разработка нестандартных методов решения. Выделяется две группы методов. Первая - управленческие и социально-психологические методы, предназначенные, главным образом, для стимулирования творческого подхода. Вторую группу методов составляют в основном сциентистски ориентированные подходы и методики, предназначенные, главным образом, для оценки позиций и вариантов решений и предусматривающие достаточно сложную обработку имеющегося материала.
Традиционным методом подготовки к переговорам, относящимся к первой группе, является проведение различного рода совещаний. Этот метод единственный, который в настоящее время широко применяется на практике при подготовке к переговорам. Совещания классифицируются по различным параметрам, таким как, количество участников, периодичность их проведения, количество обсуждаемых проблем и т.д., наиболее важным из которых являются их задачи или цели []. Цели совещания, в свою очередь, подразделяются на содержательные и операциональные. С точки зрения процессуального анализа переговоров интерес представляют последние. В зависимости от операциональных целей совещания могут быть ориентированы на:
- информацию о предстоящих переговорах и/или обмен информацией;
- анализ проблемы, которую предстоит обсудить на переговорах;
- формулирование позиции и общего подхода к предстоящим переговорам;
- составление прогноза-сценария о ходе будущих переговоров.
Другой возможный метод подготовки к переговорам - деловые или имитационные игры, подразумевающие воспроизведение ситуации реальных переговоров. Используются они для прогноза предстоящих переговоров, а также обучения навыкам ведения переговоров. В предверии особо сложных переговоров Х.Райффа предлагает проводить имитационные игры с целью повышения эффективности подготовительной работы []. Однако возможности применения имитационных игр в области прогноза предстоящих переговоров являются ограниченными, прежде всего, двумя обстоятельствами. Во-первых, для того, чтобы прогноз был достоверным, необходима правильная организация игры, что, в свою очередь, требует больших временных и материальных затрат: необходимо время для ее разработки и проведения, а также нужны разработчики, которые бы подготовили сценарий и квалифицированно провели игру. Во-вторых, в силу большого количества факторов, влияющих на процесс, оказывается достаточно сложным спрогнозировать ход предстоящих переговоров. Имитационные игры в области подготовки кадров, напротив, используются интенсивно, причем в своем упрощенном варианте, получившим название "переговорных игр", где основное внимание уделяется не содержательным аспектам, а навыкам ведения переговоров.