Бандурин В. В., Касаткин В. В., Торопов С. В. Проблемы реформирования системы управления государственной собственностью (стр. 58 из 71)

Поэтому в соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 04.10.1999 г. №1116 «Об утверждении порядка отчетности руководителей федеральных государственных унитарных предприятий и представителей Российской Федерации в органах управления открытых акционерных обществ», с целью повышения эффективности их деятельности и совершенствования кадровой работы в системе управления государственной собственностью Мингосимуществом России совместно с отраслевыми министерствами, ведомствами и субъектами Федерации проводится аттестации руководящих кадров. Кроме этого в соответствии с распоряжением Мингосимущества России от 16.02.2000 г. №189-р «Об утверждении примерного контракта с руководителем федерального государственного унитарного предприятия» проводится работа по заключению контрактов с руководителями этих предприятий. Предполагается, что переаттестация будет осуществляться через каждые два года. При этом планируется, что в Реестре федеральной собственности будут учитываться и контракты (договора), заключаемые с руководителями государственных унитарных предприятий.

При решении управленческой задачи, связанной с проведением реформы управления государственной собственностью и обеспечением системы управления государственной собственностью квалифицированными управленческими кадрами, необходимо иметь в виду следующее.

Успех проведения реформы управления государственной собственностью обусловлен, наряду с другими факторами, тем, каков уровень квалификации специалистов, занимающихся его реализацией. Управление государственной собственностью осуществляется в различных сферах и на разных уровнях. Соответственно различаются правовой статус, функции, степень ответственности работников, управляющих государственной собственностью, а значит и требования к их квалификации.

На федеральном и региональном уровнях работают государственные служащие. Их полномочия, требования к профессиональным качествам, порядок подготовки и повышения квалификации обусловлены соответствующими законодательными и нормативными актами.

В деятельности функциональных органов управления на федеральном и региональном уровнях преобладают функции контроля, регулирования, координации. При этом их организационная работа касается в основном преобразования форм собственности. Отраслевые органы управления осуществляют непосредственное использование государственной собственности, как правило, в отраслевых интересах.

На уровне государственных предприятий (организаций) и акционерных обществ с государственной долей собственности функции и задачи управления сводятся к эффективному использованию имущества.

Таким образом, кадровая проблема на разных уровнях и в разных сферах управления проявляет себя неодинаково. Так, отраслевые органы управления и государственные предприятия унаследовали в основном сложившийся ранее состав кадров, имеющих профессиональные знания и отраслевой опыт. Иначе обстоит дело в системе федеральных и региональных органов управления государственной собственностью. Эта система сложилась относительно недавно и по мере углубления экономических реформ меняются ее функции и задачи, а следовательно, структура, формы и методы работы.

Формирование кадрового потенциала в системе Мингосимущества России происходит по мере ее становления, путем подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных служащих центрального аппарата, территориальных комитетов, а также обучения руководящих работников и специалистов органов государственной власти и хозяйственных субъектов решению вопросов, связанных с эффективным управлением, в том числе приватизацией и распоряжением государственным имуществом. На Мингосимущество России возложена также задача кадрового обеспечения управления государственными долями (пакетами акций) в акционерных обществах.

Следует подчеркнуть, что большую роль в качественной подготовке и переподготовке кадров для системы управления государственной собственностью сыграла и продолжает играть Высшая школа приватизации и предпринимательства, созданная при непосредственном участии Мингосимущества России.

Независимо от сферы и уровня управления задачами кадрового обеспечения системы управления государственной собственностью являются:

- определение функций, задач и структуры соответствующего органа управления собственностью;

- определение потребности в специалистах;

- определение профессиональных и квалификационных требований к специалистам;

- подбор оценка и расстановка кадров;

- управление профессиональным ростом кадров;

- информационная и консультационная поддержка;

- оценка результатов деятельности кадров;

- моральное и материальное стимулирование;

- ротация и служебное продвижение;

- расторжение трудового договора.

Методический подход к отбору кандидатов для выполнения управленческих функций

Задача подбора и расстановки кадров не нова, но ее решение далеко не всегда опирается на научные методы. Тем более, что в настоящее время таких методов разработано достаточно много.

Одним из наиболее эффективных подходов к решению поставленной задачи может быть метод «снежного кома» /7,14/, который исходит из предпосылки, что исследователь, занимающийся непосредственным решением данной задачи, заранее знает хотя бы нескольких лиц, которые определенно являются специалистами в требуемом понимании. Каждого из этих лиц просят предложить известных им специалистов в данном вопросе, которых, в свою очередь, просят сделать то же самое и т.д. Этот процесс в принципе должен закончиться на итерации, когда сложившийся к тому моменту список не пополнится ни одним новым лицом.

Практика проведения процедур «снежного кома» показала, что именно первый тур является решающим – он позволяет понять ситуацию в целом и оценить затраты времени и средств на проведение опроса.

Очевидно, что необходим компромисс между желанием достичь идеально полного списка и нежеланием расходовать излишне много времени и средств. Разумный выход состоит в том, чтобы останавливать процедуру на том туре, когда ожидаемое число новых лиц, которые могут появиться на следующих турах, мало. А для этого надо знать или уметь оценивать ожидаемое число. Это позволит соотносить реальное число уже выявленных лиц с их возможным числом и с учетом имеющихся ресурсов решать: завершать или продолжать процедуру.

Для получения интересующей нас оценки (критерия отбора кандидатов и составления их списка) рассмотрим стохастическую модель данного процесса.

Положим, что:

(N_э+1) – число всех кандидатов, заранее неизвестное;

МО – число априорно известных кандидатов;

m – число лиц, называемых каждым опрашиваемым кандидатом;

m^* – число новых, не входящих в МО лиц, названных каким-либо опрошенным.

Допустим, что каждый опрошенный из МО называет m известных ему лиц из N_э (из N_э^*= (N_э+ 1), исключая себя). Будем рассматривать случай полной неопределенности: опрошенный с равной вероятностью называет любые m лиц из N_э и будем трактовать m^* как случайную величину, принимающую значения от 0 до m. Как следует из комбинаторных соображений, вероятность того, что какой-то опрошенный из МО назовет L новых лиц, равна:

Р_(m=l) = С^L_Nэ – MО´C^m-1_MО-1/C^m_Nэ .

При этом величина L изменяется от 0 до m (С – знак сочетания). Пусть, к примеру, каждый кандидат из МО называет только одного человека, т.е. m=1, тогда L может принимать два значения – 0 или 1:

P_(m(1)=0) =(MО-1);

P_(m1(1)=1) =(N_э+1-MО)/N_э .

Заметим, что распределение Р_m=l есть гипергеометрическое распределение, из чего легко можно получить математическое ожидание случайной величины m^*, равное:

e_m* =m(N_э+1-MО)/N_э.

Для получения искомой оценки приравняем математическое ожидание к выборочному среднему по данным первого тура:

где:

ì	1,если i- ый кандидат из МО называет лицо, входящее в МО
m( i) =	í
î	0, в противном случае.

Отсюда следует, что:

.

Искомая приближенная оценка возможного числа кандидатов (обозначим ее N_э^*’) на единицу больше и равна:

.

При использовании оценки N^*’ необходимо иметь в виду ее приближенный характер. На практике необходимо соотнести реально найденное число специалистов с N^*’ и, приняв во внимание затраты на новые туры опроса, решить, начинать ли следующий тур.

Составление списка кандидатов для выполнения управленческих функций позволяет приступить к следующему этапу – оценке компетентности специалистов.

В настоящее время на практике обычно используются два подхода:

- априорный, состоящий в оценке компетентности до начала непосредственно оценки уровня компетентности;

- апостериорный, заключающийся в определении компетентности по результатам специальной экспертизы.