На этом шаге, в качестве организационного развития, необходимо доработать школьное положение «Об управляющем совете» или разработать специальное отдельное положение «О комиссиях, комитетах, рабочих группах управляющего совета». Дальнейшее внутреннее строительство управляющего совета в этой части ставит перед принципиальным выбором: структурные подразделения совета следует формировать только из членов совета или в комиссии, комитеты, группы следует включать (например, по процедуре кооптации) также и других представителей школьного сообщества. В последнем варианте следует решить, какими правами будет наделен кооптированный член комиссии, комитета, группы: главное – решающим или совещательным при голосовании внутри комиссии голосом. Последствия выбора в пользу того или иного варианта очевидны. Надо отметить, что второй вариант дает управляющему совету достаточно ощутимый дополнительный кадровый, профессиональный, интеллектуальный ресурс добровольных помощников и участников. Но и предъявляет повышенные требования к качеству внутреннего управления деятельностью управляющего совета. В этом варианте также возникает эффект развития «партисипативности» самого управляющего совета и за счет совета - всей системы школьного управления в целом с очень большим перечнем новых управленческих возможностей и проблем. Одну из новых возможностей следует специально отметить. Через включение в работу комиссий участников других структур школьного управления и школьной деятельности формируются не только качественно новые прямые и обратные коммуникации в системе школьного управления и в школьном сообществе, но открываются возможности конструирования совершенно новых организационных форм управленческой деятельности и организационных форм взаимодействия структур и систем школьного управления. Это очень перспективная зона ближайшего развития управляющих советов и, с ними, систем школьного управления. Так же здесь возникают и локальные (для школьного сообщества) социальные эффекты в направлении гуманизации системы школьного управления.
Необходимо отметить, что этот шаг организационного развития управляющего совета должен быть не только спланирован, но и управляем в том смысле, что здесь должны быть реализованы все функции цикла управления от планирования до контроля с корректировкой планов, с учетом того, что эта работа потребует не одного цикла управления. А вот конкретный перечень подструктур управляющего совета, очередность и сроки их создания – это сильно определяется задачами деятельности управляющего совета в каждой школе индивидуально. Можно привести некоторые примеры уже созданных становящимися управляющими советами комиссий по направлениям своей деятельности (см. Таблицу 1).
Таблица 1
| Название комиссии | Примерные функции комиссии |
| Финансово-экономическая комиссия | - совместно с администрацией рассматривает и выносит на утверждение совета ежегодную бюджетную заявку школы; - планирует расходы из внебюджетных средств в соответствии с намеченными советом целями и задачами; - осуществляет контроль над расходованием бюджетных и внебюджетных средств, докладывает о результатах контроля совету один раз в учебное полугодие; - совместно с администрацией готовит предложения по схеме надбавок к зарплате; - совместно с администрацией ведет поиск внебюджетных источников финансирования; - регулирует содержание и ценообразование дополнительных платных услуг; - готовит соответствующий раздел ежегодного отчета Управляющего совета перед родителями и общественностью |
| Учебная комиссия | - готовит проект решения совета об утверждении годового календарного учебного графика; - совместно с администрацией школы разрабатывает содержание школьного компонента и вносит предложения по выбору профильных предметов; - совместно с администрацией прорабатывает вопросы расписания учебных занятий для определения оптимального времени начала и окончания занятий в школе; - готовит проект решения совета о введении школьной формы, школьных правил, регулирующих поведение и взаимоотношения участников образовательного процесса в школе; - организует наблюдение за состоянием библиотечного фонда и разрабатывает предложения по его пополнению; - осуществляет контроль над соблюдением здоровых и безопасных условий обучения и воспитания в школе; - раз в полгода совместно с администрацией готовит информацию для совета о результатах текущей и итоговой успеваемости учащихся; - готовит соответствующий раздел ежегодного отчета Управляющего совета перед родителями и общественностью |
| Организационно-правовая комиссия | - осуществляет контроль соблюдения прав и реализации законных интересов всех участников образовательного процесса; - готовит проект решения совета по регулированию нормативно-правовой базы школы, изменений в Уставе школы и при подготовке её локальных актов; - совместно с администрацией рассматривает исключительные случаи нарушений Устава и правил школьной жизни учащимися, предложения об исключения учащихся из школы; - рассматривает жалобы учащихся, родителей и учителей о нарушениях их прав; - исследует зоны конфликтов интересов участников образовательного процесса между собой и с системой школьного управления, разрабатывает рекомендации по управлению конфликтами в школьном сообществе; - участвует в работе экспертных комиссий по общественной аттестации школы; привлекается для работы комиссии по лицензированию и аттестации школы; - готовит соответствующий раздел ежегодного отчета Управляющего совета перед родителями и общественностью. |
| Комиссия по работе с родителями и местным сообществом | - содействует эффективной работе родительского комитета; - готовит ежегодный информационный доклад о результатах деятельности школы; - организует работу школы со средствами массовой информации, социальными организациями на территории микрорайона школы; - содействует разработке и реализации социальных проектов в микрорайоне школы; - привлекает бывших выпускников школы, ветеранов школы к реализации образовательных и социальных проектов школы; - совместно с администрацией организует работу с детьми из социально неблагополучных семей. |
Сразу отметим, что количество комиссий и разнообразие их названий в становящихся управляющих советах значительно шире приведенных в Таблице 1.
Когда план управляющего совета по созданию комиссий, комитетов и рабочих групп, принявших к исполнению весь перечень управленческой компетенции и ответственности управляющего совета по уставу школы, выполнен и комиссии, комитеты и рабочие группы реально приступили к своей плановой работе, включая комиссию стратегического планирования, ответственную за разработку программы школы и за контроль ее выполнения, создание управляющего совета в школе можно считать, в основном, состоявшимся.
6. О рекомендациях по организации деятельности управляющего совета
Организация деятельности созданного и состоявшего в своей развернутой деятельности управляющего совета, понимаемая как развертывание его связей в системе школьного управления с содержательно-деятельностной и организационной стороны и окончательное встраивание его в систему школьного управления, развитие связей с объектом управления и со структурами объекта управления, как строительство и расширение каналов обратных связей через расширение включения на «партисипативных» началах школьного сообщества в управленческую деятельность (развитие «партисипативности»), в настоящее время только становится предметом практики и анализа. Тем не менее, уже сегодня становится понятным, что вопросы организации деятельности развернутой организационно и функционально структуры в системе школьного управления под названием «управляющий совет» представляют собой более вариативную часть в сравнении с вопросами создания и развертывания его деятельности, рассмотренными выше. Однако, вариативность эта двоякого рода: еще не проявившая себя действительная вариативность и явленная вариативность становления.
Отмечаемая многими сегодня вариативность уже созданных в школах управляющих советов с организационной и функциональной стороны представляет собой, скорее всего, именно вариативность порядка последовательности становления тех или иных сторон, свойств и качеств формально единой организационной модели управляющего совета в системе школьного управления. Это не вариативность форм, а, скорее, вариативность становления, развертывания деятельности. Она изначально определяется в лучшем случае теми целями создания управляющего совета, которые поставили перед собой активные члены школьных сообществ, исходя из осознанных проблем (дефектов и дефицитов) в системе управления школы и в школе как объекте управления. Именно отсюда возникают различные наборы приоритетов актуализации фрагментов содержательного поля предложенных авторами экспериментальной работы суммы компетенций для управляющих советов как выбор направлений и порядка последовательности развертывания их управленческой деятельности в рамках единой, со стороны формально-организационной и функциональной, модели управляющего совета. Развернутых, состоявшихся в основном (в том смысле, как это сформулировано в завершении предыдущего раздела 5) управляющих советов, экспериментальная работа школ пока еще не явила. Поэтому не явлены сегодня в практике и вариативные модели организации деятельности управляющего совета и, по этому признаку, вариативные организационно-деятельностные модели управляющих советов. Обсуждать их возможно (и необходимо) сегодня в гипотетическом исследовательском залоге, но пока никак не в методическом.