Методические указания для выполнения курсовой работы для студентов заочной (дистанционной) формы обучения Москва 2005 (стр. 4 из 15)

1) что будет удовлетворяться (т.е. описать нужды потребителей);

2) кто будет удовлетворяться (т.е. описать группы потребителей);

3) как будут удовлетворяться нужды потребителей (т.е. описать технологию и функции).

Для идентификации бизнеса можно использовать трехмерную схему Дерека Абелла, основными осями которой могут быть "потребители (кто)", "потребление (что)" и "технология (как)". Пример такой схемы для идентификации бизнеса в области индустрии упаковки представлен на рисунке 1. При этом цифрами обозначены следующие значения переменных осей:

1) что (будет упаковываться): 1 – жидкость, 2 – порошок, 3 – газ, 4 – твердые продукты, 5 – прочие продукты;

2) кто (будет упаковывать): 6 – пивные заводы, 7 – предприятия общепита, 8 – предприятия торговли, 9 – химические предприятия, 10 – молокозаводы;

3) как (будет упаковываться): 11 – алюминий, 12 – стекло, 13 – картон, 14 – полиэтилен, 15 – дерево.

Формулировка миссии должна отражать намерение фирмы максимально эффективно удовлетворять потребности своих потребителей и свои собственные потребности, включая при этом ответ на перечисленные выше вопросы.

Рисунок 1. Пример трехмерной матрицы Дерека Абелла

Определить рыночные возможности компании можно, применив метод анализа морфологической матрицы, впервые использованный в США швейцарским исследователем Цвикки. Пример морфологической матрицы приведен ниже в таблице 2.

Таблица 2

Пример морфологической матрицы для определения рыночных
возможностей компании, действующей в области индустрии
упаковки

Показатели	Значения показателей
По физическому состоянию упаковываемого продукта	Жидкость	Порошок		Газ	Твердые продукты		Прочие продукты
По группам потребителей	Для пивных заводов	Для предприятий общепита		Для предприятий торговли	Для химических предприятий		Для молокозаводов
По материалу упаковки	Алюминиевая	Стеклянная		Картонная, бумажная	Полиэтиленовая		Деревянная
По срокам хранения упаковываемого продукта	До 1 суток	До 1 недели		До 1 месяца	До 1 года		Свыше 1 года
По технологии упаковки продукта	Ручная		Механическая			Автоматическая
По географии рынка	Местный (локальный)	Региональный		Национальный	Международный		Глобальный
По масштабу торговли	Крупный опт		Мелкий опт			Розница

Для проведения анализа необходимо выполнить следующие действия:

1) точно сформулировать проблему;

2) установить достаточный перечень параметров возможных вариантов решения проблемы по различным параметрам;

3) для каждого параметра установить некоторое количество возможных состояний;

4) построить морфологическую матрицу, в строках которой перечисляются возможные или допустимые значения параметров;

5) получить варианты решений проблемы путем построения цепочки, каждое звено которой соединяет какое-либо состояние параметра предыдущего уровня с каким-либо состоянием параметра последующего уровня;

6) отобрать варианты, которые могут представлять практический интерес для фирмы;

7) сформировать комплекс критериев оценки вариантов;

8) оценить каждый вариант по шкале предпочтений экспертными или математическими методами;

9) определить итоговые оценки и выбрать наиболее привлекательный вариант.

Инновационными целями могут быть следующие требования:

1) о создании нового продукта;

2) о переходе на новую технологию;

3) о подготовке новой услуги;

4) о переходе на новый вид ресурса;

5) о переходе на новую систему управления, новую организационную структуру.

Инновационные цели определяются как векторы развития, а инновационные стратегии – как направления действий по данному вектору и способы подготовки и использования ресурсов. Стратегия есть средство достижения цели более высокого уровня управления.

Формулировка цели должна отвечать следующим требованиям:

1) начинаться с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия;

2) конкретизировать требуемый конечный результат в качественном и количественном выражении, давая ссылку на базу сравнения;

3) конкретизировать заданный срок достижения цели;

4) конкретизировать максимальную величину допустимых затрат;

5) оговаривать, что и когда должно быть сделано, без указания на причины и способы достижения.

Инновационная цель должна быть утверждена в качестве управленческого решения, зафиксирована письменно в определенном документе, доведена до исполнителя.

Построение дерева инновационной цели осуществляется по следующим правилам, вытекающим из определения дерева целей: "Дерево целей – это односвязный однонаправленный граф без петель и пересечений, имеющий иерархическую структуру и представляющий наглядно последовательное разложение (декомпозицию, дезагрегирование) по уровням сложных целей на более простые их составляющие".

1. На каждом уровне дерева целей комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Декомпозиция цели на подцели на каждом уровне дерева целей ведется только по одному признаку декомпозиции.

3. Каждая выделяемая подцель (промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности (организации, подразделению и т.п.).

4. В зависимости от назначения дерева целей необходимо установить, на каком структурном уровне следует закончить декомпозицию цели (дерево цели строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию состава мероприятий программы достижения цели).

Декомпозиция инновационной цели создания нового продукта осуществляется следующим образом:

1) формулируется главная цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия (НИОКР, производство, реализация, обслуживание потребителей);

3) по каждой подцели устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу по блокам подготовки (ресурсы, технологии, управление, организационная структура);

4) по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по блоку "Изменения в ресурсах" устанавливаются подцели по материально-техническим, информационным, трудовым и финансовым ресурсам).

Декомпозиция инновационной цели перехода на новую технологию осуществляется следующим образом:

1) формулируется главная цель;

2) устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации (приобретение, подготовка (адаптация), внедрение);

Для расчета параметров дерева цели на основе экспертных оценок рассчитываются два основных показателя:

1) коэффициент относительной важности подцели (В), показывающий, насколько данная подцель важна для вышестоящей цели, причем ∑B_i = 1 для подцелей каждой вышестоящей цели;

2) коэффициент взаимной полезности (коэффициент абсолютной важности) (Р), показывающий, насколько данная подцель важна для главной цели, причем Р определяется для простого графа перемножением В дуг на пути от данной подцели к главной цели, а для циклического графа – перемножением В дуг на каждом пути от данной подцели к данной цели и сложением значений.

Этап стратегического анализа

Для анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала организации разрабатываются специальные вопросники и анкеты с различной степенью детализации параметров, но в первую очередь используются общие анкеты блоковых оценок (оценок по блокам, составляющим внутреннюю среду организации), в которых эксперты проставляют оценки по 5-балльной шкале.

Таблица 3

Соответствие состояния элемента внутренней среды
организации конкретному баллу по 5-балльной шкале

Балл	Значение оценки
5	Очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели. Очень сильная сторона инновационного потенциала.
4	Хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели. Не требует изменения. Сильная сторона инновационного потенциала.
3	Среднее состояние. Необходимы некоторые ограниченные изменения, чтобы довести состояние до требований нормативной модели.
2	Плохое состояние. Необходимы серьезные изменения, чтобы довести состояние до требований нормативных модели. Слабая сторона инновационного потенциала.
1	Очень плохое состояние. Необходимы радикальные преобразования, чтобы довести состояние до требований нормативных модели. Очень слабая сторона инновационного потенциала.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему и сгруппированных в следующие блоки: