В таблице №7 представлены стратегии повышения конкурентоспособности для ОАО «Самарский хлебозавод № 9», разработанные на основе проведенного анализа.
Таблица №7
Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий
ОАО «Самарский хлебозавод №9»
| Наименование предприятия | Стратегия | Приоритетные направления развития |
| ОАО «Самарский хлебозавод № 1» | Дифференциация | Улучшить ассортиментную политику, увеличить объем выпуска рентабельной продукции |
| ООО «Лиронас» | Дифференциация | Улучшить качество выпускаемых хлебобулочной продукций, обращая внимание на дизайн; Применять новые технологии, «новинки» научно-технического прогресса |
| ОАО «Самарский хлебозавод № 5» | Снижение издержек | Выбор ассортиментной политики; Уменьшить объем выпуска хлебобулочной продукций ручного труда; Обновить ассортимент выпускаемой продукции; Снизить себестоимость выпускаемой продукции |
В рыночных условиях наиболее целесообразным является поддержка крепких и сильных предприятий, способных добиваться в неблагоприятных условиях высоких результатов. Это означает, что существует определенная схема по выявлению самых надежных, а потому выгодных для реализации приоритетных направлений развития конкретных предприятий. Изучение такого опыта эффективно только в том случае, если анализируется деятельность крупных предприятий. Для малых или средних предприятий, такой подход становится неэффективным, поскольку крупные предприятия постепенно исчезают, а для малых и средних предприятий данный опыт неприменим.
Проанализировав стратегии повышения конкурентоспособности пищевых предприятий г. Самары: можно рекомендовать руководству ОАО «Самарский хлебозавод №9»,следующие приоритетные направления:
- увеличить объем выпуска рентабельной продукции;
- улучшить качество выпускаемых хлебобулочной продукций;
- уменьшить объем выпуска хлебобулочной продукций ручного труда;
-снизить себестоимость выпускаемой продукции, и как следствие цену на хлебобулочные изделия;
-активизация рекламной деятельности.
Рассмотрим направления активизации рекламной деятельности. В качестве практических рекомендаций по совершенствованию рекламной стратегии ОАО «Самарский хлебозавод №9» в г. Самаре можно предложить ряд практических рекомендаций по совершенствованию рекламной стратегии. Суть их сводится к следующему:
1. Поскольку проведенный анализ использования ОАО «Самарский хлебозавод №9» коммуникационных инструментов позволяет заключить, что коммуникации носят несистемный характер, коммуникационные средства используются не всегда продуманно, а также порой неэффективно, наилучшей рекламной стратегией для организации считается комплексное использование различных средств коммуникации;
2. Существует ряд коммуникационных инструментов, которые до сих пор не использовались (или использовались в малой степени) в ОАО «Самарский хлебозавод № 9» и использование которых способно существенно повысить эффективность рекламной стратегии организации. Речь идет о торговых выставках, более активном использовании Интернет-рекламы, подготовке специфической локальной сувенирной продукции, выстраивании более структурированных отношений со СМИ посредством создания собственного постоянного журналистского пула из представителей ключевых СМИ и работы с каждым журналистом индивидуально, организации специальных мероприятий для СМИ, активизации работы с журналистами в целом, установления неформальных отношений с представителями ведущих СМИ;
3. Представляется, что в сложившейся на рынке программного обеспечения ситуации рекламная стратегия организации ОАО «Самарский хлебозавод № 9» должна быть нацелена на формирование системы лояльности к организации в целом. Именно в этом состоит необходимость реализации новых подходов к разработке ее эффективной рекламной стратегии. В этой связи основной задачей продолжительной и целенаправленной рекламной деятельности ОАО «Самарский хлебозавод № 9» должно стать формирование позитивного имиджа организации, отражающего сущность и внешние стороны ее деятельности.
Таким образом, основная цель построения программы PR - сопровождения ОАО «Самарский хлебозавод №9»: позиционирование организации как лидера самарского рынка в области производства хлебобулочных изделий; повышение уровня осведомленности о деятельности и услугах организации среди ключевых аудиторий; повышение уровня доверия торговых посредников к деятельности организации.
Приоритетные направления повышения конкурентоспособности путем снижения себестоимости можно реализовать путем ввода технологического оборудования для термальной обработки хлебобулочной продукции, об этом речь пойдет в третьей главе.
Глава3. Проект повышения конкурентоспособности ОАО Самарский хлебозавод№9»
3.1Описание инвестиционного проекта
Чтобы эффективно управлять инвестиционной деятельностью, на предприятии ОАО «Самарский хлебозавод №9» нужно создать подразделения, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта — инициатора, инвестора, заказчика, исполнителя и потребителя. Цели участников различны и часто противоречат друг другу.
Инициатор: финансовый директор. Считает, что создать КИС необходимо для повышения прозрачности компании. Именно финансовый директор вносит предложение по реализации проекта.
Инвестор: акционеры компании. Дают согласие на реализацию проекта, утверждают цели и бюджет проекта.
Заказчик: департамент IT во главе с директором. Разрабатывает стратегию реализации проекта, план и бюджет проекта, управляет его реализацией.
Исполнитель: привлеченные внешние консалтинговые компании. Внедряют различные информационные системы в рамках единой стратегии. В больших проектах могут работать одновременно несколько таких компаний.
Потребитель: руководители среднего и нижнего звена. Получают выгоды от создания КИС (например, обеспечивается оперативность, полнота и достоверность получаемой информации).
Взаимодействие с потребителями. Для эффективного взаимодействия с потребителями создается структурное подразделение в целях дальнейшего развития партнерских отношений с потребителями.
Структурное подразделение обеспечивает:
- своевременное выявление просчетов, нарушений в работе с потребителями и принятие соответствующих мер;
- контроль за работой с потребителями сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;
- контроль за исполнением принятых решений.
Основные задачи структурного подразделения:
1. Сбор, анализ и обобщение информации о жалобах потребителей на деятельность сетевых, сбытовых и генерирующих компаний;
2. Анализ и обобщение информации о принятых мерах по жалобам и конфликтным ситуациям;
3. Оценка эффективности и выявление узких мест в существующей практике работы сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;
4. Разработка и направление рекомендаций, предложений и указаний по совершенствованию системы обслуживания потребителей;
5. Оперативное решение наиболее острых и социально значимых проблем потребителей;
6. Разрешение и предупреждение конфликтов;
7. Выявление фактов нарушений и злоупотреблений;
8. Координация деятельности структурных подразделений исполнительного аппарата Общества по реагированию на сигналы потребителей;
9. Обеспечение обратной связи с потребителями.
Структурное подразделение выполняет следующие функции:
- Организует сбор, систематизацию и анализ информации об обращениях потребителей с жалобами, а также проверки соответствия принятых мер;
- Оценивает адекватность и эффективность мер, принятых по жалобам потребителей;
- На регулярной основе готовит доклады о качестве работ сетевых, сбытовых и генерирующих компаний с потребителями;
- В рамках своей компетенции разрабатывает методические рекомендации по повышению эффективности работы с потребителями.
Значение терминальной обработки хлебобулочной продукции в современных микро- и макрологистических системах чрезвычайно возросло, что предопределено прежде всего интегрированием в нем большого числа логистических активностей. В роли организаторов терминальных перевозок выступают, как правило, транспортно-экспедиционные фирмы или операторы различных видов транспорта, использующие универсальные или специализированные терминалы и терминальные комплексы для различных способов перевозок.
Для повышения экономической эффективности ОАО «Самарский хлебозавод №9» необходимо увеличивать ассортимент продукции, искать пути снижения себестоимости продукции. Одним из возможных путей решения данного вопроса является инвестирование в основные средства, в частности в оборудование. Инвестиционная деятельность предполагает формирование инвестиционных проектов. Рассмотрим проект по приобретению нового оборудования по термальной обработке хлебобулочной продукции.
Приобретение технологического оборудования для термальной обработки хлебобулочной продукции – это техническое оснащение предприятия высокопроизводительным оборудованием. Это даст увеличение валового производства за счет повышения продуктивности, снижение себестоимости производства и реализации, в связи со снижением затрат на проведение ремонтных работ и обслуживания оборудования, а также экономии воды, стоков и электроэнергии.[16]