• поведение человека в социальной группе отличается от его индивидуальной деятельности;
• специфика организационной культуры и философии организации лучше всего проявляется именно в ситуациях групповой работы;
• коммуникативный процесс (общение и взаимодействие людей) обеспечивается особыми внутренними (коммуникативными) средствами, которые использует человек для ориентации и понимания ситуации и действия внутри нее.
Чаще всего в качестве групповых методов используется метод мозгового штурма, групповой дискуссий, ролевые, моделирующие и деловые игры.
Групповая дискуссия - это упражнение, участники которого должны проанализировать некоторую проблемную ситуацию, обсудить варианты ее развития и принять совместное решение по ее разрешения. Режим работы участников определяется правилами ведения дискуссии, что дает достаточную свободу как в содержании (итоговое решение зависит только от самой группы и не оценивается с точки зрения «правильности»), так и в ролевом самоопределении (лидер-руководитель, организатор, генератор идей, критик).
Мозговой штурм - это техника коллективной работы в ситуации отсутствия очевидных решений и необходимости поиска нестандартных, творческих подходов. Задача участников, зная исходную ситуацию, придумать в ограниченное время, возможно большее число вариантов ее решения. Режим работы участников задается инструкцией, запрещающей критику собственных и чужих предложений и ориентирующей на поиск нестандартных, неочевидных вариантов решения.
Ролевые игры основана на принятии условной роли, дающей участникам возможность исследовать свое «естественное», т.е. привычное поведение, выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов, освоить новые поведенческие стратегии. Ролевая игра позволяет увидеть и осмыслить не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует. Анализ ролевой игры позволяет изменить стереотипы собственных действий.
Моделирующие игры основаны на замене реальности обобщенной и абстрактной моделью (например, игра «Кораблекрушение», «Необитаемый остров»). Условность модели позволяет отдалиться от рабочей реальности, не испытывать давления проблем конкретной деловой ситуации. В тоже время заложенная в модели структура действий позволяет эффективно отрабатывать способы действий, навыки.
Деловые игры имитируют работу организации. В отличие от ролевой игры имитация не предполагает погружения в роль. Человеческое взаимодействие скорее осмысляется и «просчитывается», чем проживается. Имитационные (деловые) игры ставят участников в обстоятельства, требующих оперативных решений. Цепочка решений составляет маршрут участия человека в имитационной игре.
По сравнению с другими методами групповые методы обладают большей достоверностью в оценке организационных и коммуникативных качеств. Ценное отличие групповых методов — они носят не только диагностический, но и развивающий характер. Процесс работы организован таким образом, чтобы его участники получили действенную информацию о себе, т.е. такую, на основе которой смогли бы сами осуществить необходимые изменения в своем поведении. Использование групповых методов работы требует от специалиста по работе с персоналом дополнительных знаний, умений и навыков, без которых эффект от этих методов будет обратный.
Пик групповых методов работы в нашей стране пришелся на начало перестройки, когда оргдеятельностные игры воспринимались как единственный путь к эффективному управлению персоналом.
На использовании групповых форм работы основан еще один метод профотбора, который называют Отборочный, или Оценочный центр.
Процедуры Оценочного центра были разработаны англичанами в годы второй мировой войны применительно к отбору специалистов спецслужб. В качестве альтернативы тестовым методам отбора английский майор У.Байон предложил “отборочный центр“ (Assessment-Centr). Широко известна ставшая классической задача Байона о том, как шестерым солдатам пересечь залив, кишащий акулами. Этот метод оказался необыкновенно эффективным при отборе инициативных и способных офицеров. В 70-х годах эти процедуры стали применять в бизнесе, а затем и в других сферах деятельности. Во многих странах процедуры оценки персонала являются основными в работе с персоналом.
Смысл отбора состоит в том, чтобы увидеть, как проявляет себя кандидат в проблемных ситуаций. Важнейший аспект работы заключается не в конкретном решении проблемы, а в изучении поведенческих проявлений каждого участника обсуждения. Наблюдатели отслеживают, кто является естественным лидером в группе, кто отстраняется от принятия решения, чьи решения нереалистичны и т.п.
Центры представляют собой альтернативную форму анализа личности при приеме на работу, оценке профессионально важных качеств менеджеров среднего и высшего уровня. Если в России еще недавно метод Центра оценки использовался для отбора кандидатов на руководящие должности и менеджеров высшего звена, то сейчас такие компании, как Марс, БАТ, Шелл проводят отбор кандидатов на рабочие профессии.
Основные задачи оценочных центров:
• оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личностные и деловые качества)
• отбор руководителей, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала
• составление для каждого кандидата индивидуальной программы профессионального и личностного роста.
Основные принципы оценочных центров:
• оценивается наблюдаемое поведение, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• процедуры предусматривают испытание взаимодополняющими техниками и упражнениями, в которых оценивается несколько критериев;
• участники оцениваются несколькими специалистами и наблюдателями, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;
• фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности.
Исследования в отборочных центрах обычно длятся 2-3 дня. Такая технология представляет собой наиболее отточенный и безошибочный метод оценки личности. В отборочных центрах могут создаваться своеобразные тренировочные подразделения для подготовки кандидатов, которые получают определенные задания.
В отборочных центрах проводятся различные групповые и индивидуальные занятия, проверяется способность кандидата переносить нервно-психические нагрузки, изучается социальное поведение и профессиональные навыки. При этом выражение “отборочный центр” нигде не фигурирует – кандидату просто предлагают принять участие в работе двух-трехдневного семинара.
Групповая работа начинается с общей дискуссии на темы, актуальные для данной организации. Например, “Каковы возможные формы реорганизации предприятия?” или “Взаимодействие с конкурирующими фирмами”. “Побочным продуктом” дискуссий могут быть неожиданные решения проблем данной организации. Но главная ее цель – разработка личностного профиля каждого участника по таким параметрам, как особенности характера и мышления, компетентность в общении, поведенческие стратегии, профессиональные навыки. Оценивая поведение участников дискуссии, эксперты обращают внимание на следующие моменты:
• Каким образом поведение каждого участника дискуссии влияет на ее эффективность?
• Как воспринимаются высказывания каждого другими участниками дискуссии?
• Кто берет на себя ответственность за принятие окончательных решений?
Дискуссия является лишь разминкой. Сложность последующих задач возрастает, создавая напряжение в группе. Это дает возможность оценить не только работоспособность, но и стрессоустойчивость.
В последнее время в отборочных центрах активно используется метод Кейс-стади. По сути, это широко известный в отечественной психотехнике метод проблемных ситуаций. Кандидату предлагается решить одну или несколько задач, или бизнес-ситуаций, обычно имеющих отношение к его будущей профессиональной деятельности. Как и в дискуссии, побочный продукт Кейс-стади может представлять ценность для компании. Эксперты могут помогать кандидату, а могут и вводить его в заблуждение.
Подобные подходы используются и в методе OSS-test для выявления способностей к руководству. Испытуемому должен руководить сооружением конструкции из шестов, снабженных системой крепежных узлов. Руководимая им «бригада» сплошь состоит из ассистентов экспериментатора, задача которых – вывести из терпения испытуемого, поведение которого затем анализировалось.
Заключение центра оценки на каждого кандидата содержит не только подробное описание его психологических особенностей, проявленных знаний, умений, навыков, мотивации, особенностей профессиональной деятельности, но и ряд рекомендаций.
Подбор персонала с помощью Центра оценки – дорогое удовольствие, которое могут позволить себе крупные организации, имидж и эффективность которых напрямую зависит от качества работы персонала.
В качестве примера приведем описание процедуры оценки претендентов на должности банковских работников (см. Профессиональный отбор персонала / Под ред. И.А.Волошиной, В.Л.Шкаликова. М., 2001).
Цель: отбор специалистов по размещению банковских кредитов.
Анализ требований
1. Знания, умения, навыки, способности.