Методические указания по проведению практических занятий дисциплина дс. 02. 14 «Маркетинг туристских услуг» (стр. 4 из 6)
a) Исследования и разработки
b) Дистрибьюторы
c) Маркетинг
d) Сбыт
e) Обслуживание/сервис покупателей
5) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
6) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементы внешней среды: возможности и угрозы
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:
1) законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2) общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3) технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4) экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5) конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
a) Интенсивность конкуренции
b) Угроза появления новых конкурентов
c) Потребности покупателей на рынке
d) Рыночная власть покупателей, поставщиков
e) Конкурентоспособность
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
Пошаговая инструкция по проведению SWOT-анализа
В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка, конкурента.
| ! | Тщательно определите область исследования каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. |
2. Сбор информации для проведения SWOT-анализа
Сбор информации необходимо осуществлять из всех доступных источников: внутренняя информация, обзоры рынка, статьи в журналах, реклама конкурентов, инсайдерская информация о деятельности конкурентов, Интернет.
Результатом сбора информации должно быть чёткое и ясное представление о возможностях и угрозах, сильных и слабых сторонах предприятия.
3. Построение SWOT-анализа в общей форме
Рекомендации по формулированию заявлений SWOT-анализа
1) Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости.
2) Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию.
3) Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, комментариями покупателей)?
4. Раскрытие матрицы SWOT-анализа для формирования взаимосвязей
Раскрытие матрицы SWOT-анализа заключается в построении взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами и возможностями и угрозами. Развёрнутая форма SWOT-анализа
| Список сильных сторон: 1. … 2. … 3. … | Список слабых сторон: 1. … 2. … 3. … | |
| Список возможностей: 1. … 2. … 3. … | - Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? - Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны? | Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия? |
| Список угроз: 1. … 2. … 3. … | Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия? | (Не заполняется) |
Используя обозначенные в квадрантах вопросы, можно сформулировать список мер.
При формулировании мер можно использовать несколько сильных и слабых сторон с одной возможностью или угрозой и наоборот.
По результатам построения данной матрицы можно перейти к следующему шагу.
5. Определение основных направлений развития
Для определения основных направлений развития бизнеса необходимо, используя полученные данные SWOT-анализа (общая форма и развёрнутая форма):
1) Составить общий структурированный список мероприятий, которые были сформулированы на предыдущем этапе в 3-х квадрантах
2) Сформировать план реализации намеченных мероприятий
Литература.
Основная:
1. Джанджугазова Е.А. Маркетинг индустрии гостеприимства. Учебное пособие М.: Академия, 2005г.
2. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. Учебное пособие. Минск. ООО «Новое знание», 2006г.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.:Прогресс, 2005г.
4. Панкрухин А.П. Маркетинг М.: Омега-Л, 2005г.
5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: «Интел-синтез»., 2006 г.
Дополнительная:
1.Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристский бизнес. «Феникс», Ростов на дону, 2003г.
2. Лесник А.Л., Чернышев А.В. Практика маркетинга в гостиничном и ресторанном бизнесе. М. 2002г.
4. Папирян Г.А. Международные экономические отношения. Маркетинг в туризме. М, «Финансы и статистика», 2001г. 25.
Тема 5. Управление маркетинговой деятельностью туристского предприятия, маркетинговые стратегии.
Практическое занятие №2.
Вопросы для обсуждения:
1. Разработка альтернативных маркетинговых стратегий на основе матрицы «продукт-рынок» и матрицы БКГ.
2. Планирование маркетинга, структура плана маркетинга туристского предприятия, особенности контроля за исполнением маркетинговых программ.
3. Организация служб маркетинга на предприятиях туризма. Характеристика основных типов маркетинговых структур (функциональной, товарной, региональной), особенности построения, преимущества и недостатки.
4. Основные уровни маркетинговых служб и подразделений, особенности деятельности, круг задач, распределение полномочий и обязанностей.
5. Применение современных технологий реинжиниринга и оргпроектирования основных бизнес-процессов, для построение четкой системы взаимосвязей и подчинения с целью повышения эффективности управления маркетинговой деятельности на предприятиях туризма.
Задание.
Модели стратегического планирования
Нарисуйте и поясните на конкретном примере одну из следующих моделей стратегического планирования: БКГ, матрица привлекательности и стратегического соответствия, Портера, Ансоффа.
Пример выполнения задания.
Матрица, на основе которой сотрудники Бостонской консультационной группы (БКГ) из штата Массачусетс предложили формировать стратегию маркетинга. Другое название этого метода — матрица «рост — рыночная доля». Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий и стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.
Рассмотрим на примере туристской компании «Олимпия-Райзен-Сибирь», которая является самостоятельным дочерним предприятием немецкой фирмы «Olympia-Reisen GmbH», более 30 лет работающей на туристском рынке Европы. Представительство в Сибири существует уже 10 лет. ЗАО «Олимпия-Райзен-Сибирь» основано в 1994 году и в начале своей деятельности специализировалось на турах в Германию. Фирма «Олимпия-Райзен-Сибирь» сегодня — это проверенные маршруты, надежные партнеры, комплексное услуги, широкий спектр услуг, индивидуальное обслуживание клиентов.
После анализа турпродуктов в группу «дойных коров» попали туры всех видов по Германии, корпоративные туры. Тесное сотрудничество с германским крупнейшим туроператором позволяет фирме снизить издержки на предоставление услуг по этим турам до минимума, который пока недостижим конкурентам на рынке в Сибири.
Пользуясь своим положением, «Олимпия-Райзен-Сибирь» разработала другие туры. Часть из них в категории «Звезд» (быстрый рост объемов продаж, и значительная доля на рынке): туры по Европе и туры с обучением — немецкий в Германии, Швейцарии, Австрии; английский на Мальте, Кипре, в Великобритании. Сказалась приверженность и уважение потребителей к фирме. Фирма получила признание в деловых кругах Сибирского округа, была признана лучшим туроператором по приему иностранных туристов (по оценке Новосибирской торгово-промышленной палаты, 2004). Такое престижное положение стабильно привлекает корпоративных и частных клиентов в достаточном количестве.