79. Коммуникации, Виды коммуникаций.
Коммуникация - это процесс передачи информации кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты, выражение лица и т.д.). Отсутствие эффективных коммуникаций приводит: к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Средствами коммуникации является все, что позволяет передавать информацию от субъекта управления к, объекту и обратно. К ним относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе, телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т.д.
К средствам коммуникации с внешним окружением относятся: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках. Организации создают подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает налаживать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций.
К внутренней, межуровневой коммуникации относятся: вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей (коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой); горизонтальная коммуникация (коммуникация между различными подразделениями). Организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом. В обмене информацией по горизонтали участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и маркетологи и экономисты.
Организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения узких мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам: изменения в структуре организации; предполагаемые меры по ужесточению контроля; грядущие повышения или понижения по должности; информация о личных пристрастиях руководителей и т.д. Считается, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс /33, 37/.
80. Отбор персонала. Методы отбора.
Отбор персонала, как правило, развивается в двух направлениях. Первое - это привлечение как можно большего числа соискателей. При этом применяются активные методы поиска и вербовки персонала, для чего обученные специалисты - вербовщики работают в университетах, колледжах, лицеях. Второе - ужесточение и совершенствование процедуры самого отбора. Для этих целей используется «система проведения отбора человеческих ресурсов». Практика показывает, что правильное решение о найме не может быть найдено до тех пор, пока не определены требования к должности.
Различают подробно составленные должностные квалификации и «минимальные требования» к претендентам на должность. К последним относятся наличие определенного образования, возраст, стаж работы. В должностные квалификации включают более подробные характеристики: специализацию, опыт работы в проблемных группах и т.п.
Для проверки кандидатов применяются следующие методы: анализ анкетных данных (резюме), рекомендательных писем, наведение справок о работнике у руководителя по прежней работе и других лиц, знающих претендента, тестирование, проверка навыков в независимых (или собственных) центрах оценки, собеседование.
При поступлении на работу претендент составляет анкету, форма и содержание которой разрабатываются в каждой фирме самостоятельно. Как правило, анкета состоит из трех блоков: оценка способностей, имеющийся опыт работы, способности к развитию. Тестирование используется как инструмент первоначального отсева кандидатов на должность.
Самым существенным этапом приема кандидата на работу является собеседование. Его обычно проводят руководители, а также специалисты-психологи. В некоторых фирмах на западе собеседование состоит из специальных блоков и длится 10-12 часов /29, 30/.
81. Классификация требований к кандидату на замещение вакантной должности.
Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Несмотря на то, что кандидат должен иметь специфические данные согласно должностной инструкции, связанные с его умением и возможностью выполнять работу, при определении требований к кандидатам на замещение вакантной должности необходимо базироваться на следующих правилах:
1. Всякий выбор должностного лица - есть неизбежный компромисс. Даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно стать ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь.
2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности.
3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу.
4. Повышение требований к качествам кандидата может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем.
5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок.
6. Чем большее число (в разумных пределах) кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств.
7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристикам ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.
Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность /29, 30/.
82. Конфликт. Варианты конфликтов.
Конфликт - это сталкивание идей, точек зрения и интересов. Выделяют следующие варианты возможных конфликтов:
- производственно-организационные;
- межличностные;
- личностные;
- вертикальные - между руководителем и подчиненным;
- горизонтальные - между работниками производственного коллектива;
- скрытые - затрагивают интересы двух людей, которые стараются не показывать вида, что конфликтуют;
- открытые.
Необходимо отметить, что конфликт - это не всегда плохо. Плохим может быть поведение в конфликтной ситуации. Если речь идет о сталкивании идей по развитию организации, если эти идеи открыто обсуждаются и происходит совместный поиск решений, организация переходит в новое качество, что можно лишь приветствовать. При этом управляющий должен своим поведением дать понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и участвует в них на равных. Такой подход к решению конфликта возможен только при демократичном стиле.
При авторитарном стиле отсутствует открытое обсуждение конфликтных ситуаций. Конфликт уходит в подполье, становится глубже и сложнее, воздействует на подсознание, приводит к стрессам и может стать причиной заболеваний.
При либеральном стиле руководитель пытается уйти от конфликта не путем поиска причин и обсуждения, а путем соглашательской позиции с каждой из сторон конфликта. В результате конфликт проявляется еще ярче. Часто требуется вмешательство вышестоящего руководства.
В любом случае конфликты надо уметь разрешать, а иногда предотвращать. Для этого необходимо не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, а искать скрытые причины /29, 35/.