Затем был проведен опрос клиентов агентства. Клиенты выбирались случайно. Консультант рассказывал о целях опроса, делая акцент на совершенствовании обслуживания клиентов. Среди прочих вопросов клиентов просили назвать нескольких менеджеров, с которыми они предпочитают иметь дело, и тех, к кому они обращаться не будут. Несмотря на известные сложности, связанные с зависимостью клиентов от сотрудников фирмы, удалось воссоздать непротиворечивую иерархию сотрудников по критерию «качество обслуживания клиентов».
Третьим источником оценок были выбраны методики психологической диагностики:
- опросник готовности к изменениям О.С. Советовой;
В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения инновационной диспозиции каждого сотрудника, т.е. насколько каждый готов к различного рода изменениям, которые зачастую вызывают напряженность и тревогу у консерваторов и интерес у инноваторов.
- опросник ПД (мотивация достижения) Ю.М. Орлова;
В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью определения потребности работников к достижениям и успехам, т.е. насколько каждый сотрудник хочет достигать положительных результатов в работе.
- «Якоря карьеры» Э. Шейна.
В рамках данной конфликтной ситуации и выбранного нами метода ее разрешения, данная методика применялась с целью выявления структуры ценностей каждого работника и построении его индивидуальной мотивационной карты, способствующей стимулированию к дальнейшей работе.
Объединение полученных с помощью методик данных позволило нам выявить различные группы перспективности сотрудников.
Результаты проведенной аттестации
Результаты методик психологической диагностики и экспертных оценок были сведены в общую таблицу (табл. 3), за исключением результатов методики «Якоря карьеры», результаты которой мы представили в отдельной таблице (табл. 4). Графические результаты представлены нами в виде диаграмм и вынесены в приложения (прил. 1- 3).
Таблица 3 *
Результаты аттестации сотрудников
Таблица 4.
Результаты методики «Якоря карьеры»
Согласно результатам тестирования и экспертных оценок, испытуемые были разделены на группы перспективности в профессиональной деятельности, а также были составлены психологические портреты каждого сотрудника.
Первую группу мы назвали «благополучные», вторую «малоперспективные». К первой группе были отнесены 4 человека, что составляет 66,6 %, ко второй группе – 2 человека, что составляет 33,4 %.
Результаты аттестации
В общем, штат агентства составляют сотрудники со средней мотивацией к достижениям, что может препятствовать их самостоятельному профессиональному и карьерному росту без дополнительного стимулирования и информирования о возможностях продвижения, несмотря на это, имеют желание быстрого развития карьеры, на предприятии, которое выглядит достаточно стабильно и может обеспечить льготами, страхованием, высокой заработной платой, уверенностью в собственном будущем.
Целью развития собственной карьеры считают продвижение по служебной лестнице, лидерство, руководство, управление другими людьми, ради достижения которой могут конкурировать и соревноваться, что также может выступить дополнительным стимулом к развитию их карьеры.
Ради поставленных целей карьеры готовы пренебречь образом и местом жительства. Однако в рамках развития собственной личности, всех ее сфер, к повышению и развитию профессиональной компетентности и мастерства не стремятся, больше предпочитают автономию, самостоятельность, независимость.
Есть ориентированность на продвижение в карьере и занятие руководящих должностей, но без желания развиваться профессионально, что связано, скорее всего, с наличием знаний и опыта, полученных во время обучения и работы, которые видятся сотрудниками как необходимые и достаточные для эффективной работы и руководства людьми.
Такая позиция работников требует от специалистов кадровой службы и руководства необходимости дополнительной мотивации на повышение профессионального мастерства и развитие профессионально важных качеств, получение соответствующих знаний.
В качестве вознаграждений за работу готовы принять как ожидаемые – повышение в должности, увеличение заработной платы, так и иные формы, например, вручение статусных символов организации, грамот и пр., поощрение в виде привилегий или льгот, а также, одобрение со стороны вышестоящего руководства.
Психологические портреты сотрудников
Группа «благополучных» сотрудников.
Г.
Стремятся к стабильности в работе и компании. Ничего не хотели бы менять. Есть готовность помогать людям, руководству и компании в целом.
К.
Стремиться к стабильности в работе и компании, а также к автономии и независимости. Хочет, чтобы в его жизнедеятельность не вмешивались. Предпочитает развивать все стороны своей жизни, а не одну какую-то сферу.
Готова быть преданной компании и руководству.
Р.
Не определилась со своим профессиональным развитием. Нет четкого видения себя в профессии. Склонность к демонстративности и готовности угодить руководству, повышенная тревожность.
Демонстрирует стремление к стабильности места работы, т.е. желание работать там, где работает сейчас. Необходимость сейчас сменить работу вызовет стресс.
Главное для нее – быть хорошей, выглядеть хорошей.
З.
Желание работать в стабильной компании, с четкими выплатами заработной платы, с четкой постановкой задач и целей. Стремиться к защищенности, стабильности на работе.
Ориентирована на интеграцию различных сторон образа жизни, т.е. Не хочет быть зависимой от какой-либо одной сферы своей жизни, стремиться развиваться в целом, делать жизнь наполненной, гармоничной.
Больше ценит свою жизнь в целом, нежели ее отдельные стороны, такие как организация, карьера, работа и пр.
Это связано, скорее всего, с опытом и жизненной мудрость, которая приходит с возрастом.
Также есть преданность организации и руководству. На нее можно положиться, это человек, который не предаст и не продаст.
Уверена в собственной профессиональной компетенции, готова работать и профессионально развиваться. Работа ей интересна.
Все данные об аттестации были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая обязательная недельная норма выработки для менеджера. Это сняло споры по поводу того, кто сколько сделал, а также позволило сформировать премиальную часть оплаты труда менеджеров.
Таким образом, своевременная обратная связь с результатами исследования и доходчивое представление его итогов делают планируемые изменения более понятными и убедительными для сотрудников. А коллегиальность информационной подготовки решений в сочетании с их методической корректностью снимает необходимость силовых действий при введении новшества.
В. и М. – группа «малоперспективных» сотрудников.
Отмечается низкий уровень мотивации достижений, т.е. выраженного желания профессионально и карьерно расти (в силу разных причин) на данном этапе жизнедеятельности нет.
Для кадровиков и руководителей: данные сотрудники являются дополнительной заботой, т.к. необходимо более пристально наблюдать за периодом их адаптации на рабочем месте; им нужна дополнительная поддержка и одобрение.
Какие либо изменения в функционировании организации и их деятельности являются эмоционально тяжелыми, даже если внешние проявления этого отсутствуют. Могут возникнуть проблемы поиска своего места в коллективе и налаживания отношений с коллегами.
На карьерные передвижения не настроены, стремятся к стабильному месту работы и заработку, льготам, возможности работать по гибкому графику. Главное для них – выполнение задачи в удобное время.
В профессиональной сфере более ориентированы на поддержание хороших отношений, нежели на качество выполняемой деятельности.
Рекомендации – повысить мотивацию к достижению. Поставить новые выполнимые задачи, поддерживать и показывать способы достижения. Самостоятельно они не смогут достигнуть, выберут отступить в сторону, чем прилагать усилия.
Большинство сотрудников были отнесены нами в группу «благополучных», это свидетельствует о том, что они вполне готовы принимать изменения, происходящие в их агентстве, готовы развиваться при должной мотивации.
Таким образом, сотрудникам агентства была наглядно показана ситуация, сложившая за период работы в агентстве, а основания дифференциации заработной платы и нововведений стали объективными для каждого менеджера, что позволило изменить окладную часть оплаты их труда, в зависимости от профессиональной компетентности и выполнения нормы, а также выстроить схему бонусной (премиальной) оплаты труда.