Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры – набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана.
Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение – в т.ч. с гостями.
Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой – символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т.д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла.
Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор) – сформировать для себя основные ценности организации.
По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.
Успех внедрения модели «Я-ресторан» зиждется на постулате: как только человек удовлетворяет потребности в материальном, на первый план выходят иные потребности - положения в коллективе, общности ценностей и интересов.
Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически не при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно дополняться ими.
Мотивационная системы «Я-ресторан» позволяет существенно сократить расходы на управление персоналом, снизить текучесть линейного персонала, увеличить отдачу работников и тем самым улучшить качество обслуживания гостей.
«Совет» ресторана – коллегиальное управление ответственностью
Из людей, для которых потребность принадлежности к социальной общности – в нашем случае ресторану – не пустой звук, можно формировать некий командный центр. Назовем его «Совет» ресторана. Иными словами, это костяк рабочей группы; хорошо бы, кстати, в него вошли и неформальные лидеры коллектива.
«Совет» можно и нужно всячески выделять, чтобы вступление в него было желательно для всех работников заведения, а сам факт вступления являлся, по сути, премированием.
Принимать в «Совет» имеет смысл на общем собрании, предварительно перечислив заслуги кандидата.
Неплохо было бы четко озвучить зону ответственности каждого участника «Совета».
Также «Совет» следует наделить полномочиями (иначе он не будет восприниматься со всей серьезностью, а другое нам не подходит). Например, распоряжаться премиальным фондом.
«Совет» как коллегиальный орган управления рестораном, куда непременно входит директор, главный бухгалтер, шеф-повар и т.д., может выносить благодарности, выговоры и производить взыскания со всех работников ресторана.
Аттестация
Конечно, вводя работника в «Совет» ресторана, следует принимать во внимание не только (и не столько) его лидерские качества, сколько компетенции. Для того, чтобы их отслеживать и вовремя корректировать с помощью дополнительного обучения и пересмотра мотивационных схем, следует с определенной периодичностью проводить ассессмент-центры (аттестации).
Ассессмент-центры, или центры оценки, обеспечивают более качественный и эффективный анализ работы персонала, чем стандартные методы аттестации. Главная причина, по которой они более предпочтительны – многоплановость.
Сегодня качественные, эффективные ассессмент-центры включают в себя несколько процедур (практические задания, тестирование и т. д.). Проведение таких центров оценки требует большой подготовительной работы, но трудозатраты окупаются сторицей.
Выделяют несколько отличительных особенностей ассессмента:
1. Концентрация на поведении.
2. Воспроизведение в заданиях ключевых аспектов работы. Они включают в себя ролевые игры в парах и групповые задания. Предполагается, что выполнение этих моделированных заданий прогнозирует поведение на работе.
3. Использование в дополнение к групповым заданиям интервью и тестов.
4. Оценка выполнения заданий по нескольким аспектам с точки зрения компетенции, необходимой для достижения намеченного уровня выполнения конкретной работы или требуемой на конкретном месте в организации.
5. Одновременная оценка нескольких кандидатов или участников, чтобы дать им возможность взаимодействовать, раскрыть и применить свой профессиональный опыт.
6. В целях более объективного оценивания, желательным является привлечение в качестве наблюдателей руководителей высшего звена.