5. Така, що призначається для конкретних цільових груп (керівників чи спеціалістів), або для всього персоналу.
Сучасні програми по підвищенню кваліфікації мають за мету навчити працівника самостійно мислити, вирішувати комплексні питання, примінити підприємницький підхід до вирішення питань, до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за рамки посади та викликають бажання вчитися надалі.
Підприємства мають постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато фірм при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здатних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівник повинен також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в колективі підприємства.
Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації.
Значення навчання широко визнане. Однак сучасний стан на українських підприємствах характеризується лише частковим усвідомленням керівників ролі навчання як інструмента підвищення кваліфікації. В багатьох випадках державні підприємства в Україні що фінансували підготовку кадрів у середніх спеціальних та вищих навчальних закладах після завершення процесу роздержавлення із приходом нового власника ліквідували дану статтю видатків у власних бюджетах.
Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина входить в фірму. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Навчання – це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й підприємства. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:
1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі програми, яким образом навчання підвищить їх продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.
2. Керівник повинен створити клімат, що сприяє навчанню. Під цим розуміється заохочення учнів, їх активна участь у процесі навчання, підтримка з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.
3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожному етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.
4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у виді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.
3. Зарубіжний досвід щодо роботи з персоналом на фірмі
Проаналізувавши досвід найбільш успішних компаній Заходу, можна сформулювати важливу аксіому: їх менеджмент розглядає свою сферу діяльності як учбову аудиторію чи дослідницьку лабораторію.
Виконавчі директори чи засновники таких компаній прагнуть створити і постійно підтримувати такий психологічний клімат в колективі і умови праці, завдяки яким підприємство стає самонавчальною структурою, а ризик – невід’ємною частиною бізнесу. Створюється атмосфера постійного експериментування, коли помилки – невід’ємна складова щоденного пошуку оптимізації управління та організації справ, а проблему існують для того, щоб їх долати. Це подолання “робить” підприємство командою однодумців, яка добивається успіху. Такий підхід для керівників підприємств є життєвою позицією, образом мислення, який завжди припускає, що в основі прориву чи успіху в бізнесі без сумніву лежить невдача недалекого минулого.
Така атмосфера вимагає від персоналу постійного навчання, яке і є ознакою успішної компанії.
Керівництво таких фірм розглядає всі аспекти своєї діяльності – від щоденної пошти до замовлень та скарг споживачів – як емпіричну базу для необхідних висновків, як поштовх до прийняття рішень, розвитку нових напрямів діяльності.
Однією з головних складових успіху успішних компаній є чітке розуміння стратегії розвитку справи. Кожен працівник уявляє свої майбутні перспективи.
Таке “бачення майбутнього” виділяє підприємця, і компанію в цілому. Для них важливим є єдність цілі, нерозривний зв’язок між власним майбутнім і майбутнім підприємства. Ці цілі раціональні, проте для інших вони здаються фантастичними.
З цього приводу Джордж Гідлер, автор книги “Дух підприємства”, сказав: “Підприємці ігнорують різноманітних експертів: економістів, які нехтують їх роллю як головною рухаючою силою економічного росту: психологів, які вбачають в їх роботі і жертвах прояви скупості: соціологів, які бачать в їх мріях лише бажання зайняти лідируюче положення: політиканів, що називають їх прибутки нечистими, а їх багатство – випадковим”.
Деякі підприємці критикуються за “польоти в небесах”, оперування “космічними” категоріями, небажання зійти на грішну землю. Однак критики не розуміють, що без “польоту думки” успішні бізнесмени ніколи б не стали лідерами, що стратегічне мислення категоріями майбутнього – успіх сильних і достойних. І саме завдяки цьому вони ніколи не зупиняються на досягнутому, не стоять на місці.
Багато успішних компаній стараються “розчленити”, розбити свої структури на невеликі підрозділи, делегуючи побільше прав і відповідальності на низовий рівень управління.
Керівники успішних західних компаній навіть в кризові моменти вірили, що рано чи пізно прийдуть до успіху і процвітання. Тому будували перспективні плани, здобували “імунітет” до невдач, вчились робити вірні висновки і вносити корективи в роботу персоналу свого підприємства.
Керівництво західних компаній робить все можливе, щоб створити відчуття колективу, єдиної “сім’ї”. Іншими словами, командний дух не повинен стати заручником швидкого росту. І пізнати цю істину не важко. Набагато важче реалізувати її на практиці.
Найбільш дійовий механізм для цього – виділення підрозділів корпорації в самостійні суб’єкти господарювання. Тобто компанія, досягнувши статусу мегакорпорації, як би “відчужує” від себе якусь частину, щоб встановити там дух вільного підприємництва, відкрити нові горизонти розвитку і дати людям можливості для самовираження.
Перебудованою по такому зразку компанією є GW. Такою була формула, що забезпечувала високі темпи росту протягом останніх 15 років корпорації “Garden Way”, керівник якої Ліман Вуд, здавалось, наслідував принцип: “Щодня – нова фірма в структурі корпорації”. В період з 1990 до 2001 року виникло близько 10 таких фірм.
Цікаво, що в 100 найкращих компаніях США можна знайти ряд самостійних підрозділів крупних корпорацій, що самі в цих списках не значаться.
Розвинені американські та західноєвропейські компанії дуже добре вміють зосередити зусилля на ключових аспектах своєї діяльності. Після того, як керівництво фірми визначило основні напрямки діяльності, серед рядових працівників фірми проводиться робота по роз'ясненню цих установок, для того щоб кожний у компанії перейнявся розумінням важливості та відповідальності за її реалізацію.
Однією з найбільших проблем для підприємців є необхідність переконати всіх працівників фірми в правильності вибраного способу дій. Як передати своє розуміння на нижчі рівні? Вихід один – більше гласності в фірмі у відношенні оцінки вищим керівництвом перспектив розвитку, доведення своїх ідей до кожного робітника.
Успішні західні компанії мають високу здатність залучати й утримувати в себе талановитих працівників.
Приміром, «Доміно-піцца», компанія харчової промисловості з оборотом 1,1 млрд. дол., з міста Енн-Арбор (штат Мічиган). Ця фірма щорічно витрачає 5 млн. дол. на різного роду премії та подарунки своїм найбільш цінним працівникам: від виплат готівкою й організації відпустки на яхті, що належить компанії, до квитків на матчі футбольної команди «Детройт Тайгерс». Крім того, «Доміно» проводить власні «олімпійські ігри» із врученням медалей кращим працівникам у кожній із професійних категорій, таких як, наприклад, водіння автомобіля, готування чи нарізка овочів. Це особлива форма залучення уваги до кваліфікаційного рівня працівника кожної професії, праця якої в компанії в однаковій мірі почесна і визнана, що і забезпечує в підсумку швидкий ріст компанії.
Західні фірми прагнуть максимально стерти посадові розходження між працівниками, зберігаючи при цьому організаційну структуру управління. Багато хто з них відмовився від привілейованого положення для топ-менеджерів. У компанії «Родейл», наприклад, спеціальні відновно-оздоровчі центри для управляючих стали доступні всім працівникам компанії.
Більшість успішних компаній, що швидко розвиваються, демонструють гнучкість в організації виробництва.
Вони пропонують своїм працівникам ергономічні і зі смаком оформлені робочі і побутові приміщення.
Гарні умови праці і відпочинку на робочому місці стали невід'ємною ознакою високої організаційної культури будь-якої компанії. Коли керівника однієї з провідних компаній США запитали, у чому основна причина швидкого росту його компанії, він відповів: «У чудових умовах для роботи. Людям просто подобається приходити на роботу в ці приміщення».