Важливо також підняти особисту відповідальність і зацікавленість кадрів у підвищенні кваліфікації. Поставити в пряму залежність від її результатів атестацію, діловий ріст фахівців і встановлення їм рівня заробітної плати. Значного удосконалення потребує нормативна база підвищення кваліфікації, зокрема для того, щоб забезпечити його обов'язковість і регулярність.
Необхідною умовою підвищення ефективності системи підвищення кваліфікації управлінських кадрів і фахівців є відхід від сформованих стереотипів організації і методів навчання, що склались в період існування СРСР.
Система підготовки і підвищення кваліфікації управлінських кадрів включає наступні ланки:
- державні міжгалузеві центри підготовки керівників; галузеві інститути підвищення кваліфікації керівників і фахівців;
- спеціальні факультети і курси при вузах;
- курси - на підприємствах.
Підвищення кваліфікації керівників і фахівців народного господарства організується, в основному, по наступних напрямках:
- посадова підготовка керівників з метою підготовки їх до виконання своїх обов'язків у нових умовах роботи підприємств на більш високому організаційному і технічному рівні;
- підготовка резерву кадрів для висування на керівні посади;
- підвищення кваліфікації фахівців із профілю базового навчання з метою підготовки працівника до виконання більш складної роботи зі спеціальності в нових умовах господарювання;
- цільове підвищення кваліфікації керівників і фахівців.
Виробничо-економічне навчання кадрів
В даний час від кожного робітника потрібна компетентність не тільки в здійсненні виробничих обов'язків на своєму робочому місці, але й у питаннях ефективного господарювання на рівні цеху, ділянки, усього підприємства в цілому. Вирішити цю задачу багато в чому покликане виробничо-економічне навчання кадрів.
Виробничо-економічне навчання кадрів – складова частина всієї роботи з кадрами і вестися вона на кожнім підприємстві повинна планомірно і цілеспрямовано. Зміцнюється її зв'язок з життям, з рішенням ключових задач прискорення соціально-економічного розвитку суспільства.
Перебудова системи економічного навчання покликана підсилити взаємозв'язок зміни кваліфікаційних розрядів, посадових переміщень і оплати праці працівників з рівнем їхньої професійної підготовки, ефективність практичного застосування економічних знань.
Вимоги до рівня економічних знань для працівників кожної категорії відбиті в кваліфікаційному довіднику посад керівників, фахівців і службовців і в єдиному тарифно-кваліфікаційному довіднику робіт і професій робітників.
Навчання працівників у різних постійно діючих формах безупинного виробничо-економічного навчання органічно доповнює підвищення кваліфікації і періодичну перепідготовку робочих і інженерних кадрів.
Комплексні навчальні програми, по яких ведеться виробничо-економічне навчання, спрямовані на забезпечення освоєння кадрами актуальних проблем економічної теорії, сучасних досягнень науки управління, нових методів господарювання в умовах ринкової економіки, на практичне оволодіння навичками аналізу виконання планів економічного і соціального розвитку, рішення конкретних господарських задач, на використання кращого вітчизняного і закордонного досвіду.
Навчання необхідно направити на те, щоб підвищувалася продуктивність праці, строго дотримувалися порядок і дисципліна на виробництві, велася рішуча боротьба з пияцтвом, дармоїдством, злочинністю.
Диференційовані типові навчальні програми, що рекомендуються для проведення економічного навчання, у всіх випадках повинні уточнюватися на місцях з врахуванням специфіки підприємств і особливостей складу тих, яких навчають. У плані соціально-економічного розвитку ВАТ “ЛУАЗ” повинне передбачатися створення необхідних умов для занять, необхідної матеріально-технічної бази для навчання кадрів. У кожному трудовому колективі повинні бути створені навчальні класи, добре оформлені аудиторії і кабінети.
Найбільш раціональна структура і час навчання, склад і чисельність слухачів, загальна тривалість навчання, порядок підведення її підсумків і оцінки професійних і економічних знань тих, хто навчається, визначаються в кожному окремому випадку, виходячи із задач розвитку галузей і особливостей функціонування трудових колективів.
Відмінною рисою занять повинні бути активні методи навчання:
- аналіз конкретних ситуацій;
- практичні завдання;
- ділові ігри;
- семінари-практикуми;
- виїзні заняття;
- конференції;
- колективний пошук резервів.
У трудовому колективі відкритого акціонерного товариства “Луцький автомобільний завод” повинна діяти ефективна система обліку, узагальнення і реалізації пропозицій слухачів. Рівень виробничо-економічного навчання сьогодні повинен відповідати найвищим вимогам. Він повинен забезпечувати формування сучасного ініціативного, творчо мислячого працівника.
Питання організації управління на ВАТ “ЛуАЗ” частково висвітлені в попередніх розділах. Для більш детального розгляду звертаємося до затвердженої на підприємстві схеми управління, наведеної в додатку 6.
З цієї схеми видно, що вона являє собою відому багато століть пірамідальну структуру управління. В наш час її ще називають лінійною. Фактично структура управління на ВАТ “ЛУАЗ” є комбінованою оскільки в ній співіснують як лінійна, так і функціональна система управління.
Вищим керівним органом згідно Статуту ВАТ, є збори акціонерів. На зборах акціонерів обирається Спостережна Рада для поточного керівництва товариством. Фактично ця Рада була затверджена з представників концерну “Укрпромінвест”, який володіє найбільшим пакетом акцій.
Спостережна Рада на своєму засіданні затвердила колегіальний орган поточного управління – Раду директорів в кількості 6 чоловік, одного з яких призначено генеральним директором. Генеральний директор керує всіма поточними справами товариства.
Безпосередньо першому керівнику підпорядковано 16 керівників нижчих рівнів. Це директори по напрямках (основного і допоміжного виробництва, технічний, комерційний, фінансовий), директори дочірніх підприємств, а також начальники окремих управлінь і відділів.
Така схема управління склалась поступово в процесі розвитку підприємства. В основі її розробки лежить старший нормативний метод. При цьому використовувались норми керованості, граничне число працівників для сформування самостійних структурних підрозділів і кількість рівнів управління. Ці нормативи розроблялись науково-дослідними установами колишнього СРСР. Вони носили приблизний характер і на практиці застосовувались, як рекомендовані.
На підприємстві при розробці управління враховували номенклатуру і об'єм продукції, чисельність персоналу, тип виробництва. Складність технологій виробництва.
Таким чином і склалась ця комбінована система. В основному виробництві – лінійна. В інших підрозділах – функціональна або теж комбінована. Наприклад всі питання, що стосуються якості продукції знаходяться у відділі “Управління якості”, питаннями техніко-економічного планування займається економічний відділ, питаннями охорони праці і техніки безпеки – відділ охорони праці.
Організаційна структура управління виробництва на ВАТ “ЛуАЗ” в основі має складну систему лінійних зв'язків структурних підрозділів одного чи різних рівнів ієрархії.
Під взаємодією структурних підрозділів мається на увазі виконання ними спільних функцій управлінського циклу (планування, організація, регулювання, контроль, облік, аналіз) при реалізації конкретних завдань управління.
На схемі управління показані тільки зв'язки вертикального підпорядкування, горизонтальні зв'язки тут не вказані.
Наприклад, по управлінській функції “планування” причетні всі підрозділи підприємства. Однак на матеріали і комплектуючі вироби, звуженість ринку збуту готової продукції про стратегічне планування нічого й говорити – воно на ВАТ “ЛуАЗ” просто відсутнє. Найбільший термін техніко-економічного планування – рік. Але й на протязі року плани неодноразово змінювалися. А це, в свою чергу, заставляло вносити відповідні зміни і в оперативні плани виробництва.
На ВАТ “ЛуАЗ” система оперативного управління основним виробництвом побудована по ієрархічному принципу. (див. додаток 2). З розподілом функцій централізованого управління по підрозділах заводського і цехового рівнів.
Власне оперативне планування виробництва є логічним продовженням техніко-економічного планування.
Такі функції оперативного управління. Як облік, контроль, регулювання виробництва об'єднані в одну комплексну функцію диспетчерування. Вона реалізується відповідним органом – виробничо-диспетчерським відділом і диспетчерами цехових планово-диспетчерських бюро.
На ВАТ “ЛуАЗ” існує три рівні оперативного планування: заводський, цеховий, по дільницях або бригадах як в основному. Так і в допоміжному виробництві.
По характеру методів планування роботи поділяються на три блоки, що виконуються послідовно: об’ємне, календарне і поточне планування.
Об’ємно-календарний характер оперативного планування обумовлює і форму обліку і контролю виробничого процесу. На ВАТ “ЛуАЗ” облік і контроль ведеться по строках виконання запланованих номенклатурних завдань.