Горизонтальні функціональні зв’язки відображені в положеннях про структурні підрозділи.. Такі положення затверджені для всіх структурних підрозділів, крім цехів основного підрозділу, а також хто, і кому і які документи надсилає, які надає послуги і що одержує від інших підрозділів. Подальший розвиток процесу регламентації управлінських функцій здійснюється в посадових інструкціях. Посадові інструкції розроблені і затверджені на керівників вищого елементу управління (директорів по напрямках і їх заступників), начальників самостійних структурних підрозділів. В декотрих підрозділах посадові інструкції затверджені на керівників всіх рангів і спеціалістів. Але ці положення і інструкції розроблялись в різний час.
В даний час ці положення та інструкції бідніші реальної дійсності. В них не завжди враховуються зміни, що відбуваються в організації виробництва і управління. Розробкою положень і узгодження їх між підрозділами, а також посадових інструкцій займається всього 1 спеціаліст відділу праці і зарплати. А процес їх розробили досить тривалий.
Із методів управління, тобто способів досягнення поставленої мети з врахуванням специфіки впливу на керований об’єкт, що існують, а саме: економічні, адміністративні, соціально-психологічні на ВАТ “ЛуАЗ” в основному застосовується адміністративні. Господарський розрахунок носить умовний характер, економічна експертиза не проводиться.
Мотивації до підвищення продуктивності праці у працівників підприємства – жодної. Адже не існує не тільки якогось матеріального стимулювання, але й номінальна заробітна плата не виплачується роками. Майже у всіх працівників є неодержана зарплата за 1996-2002 р. З приходом до керівництва ВАТ “ЛуАЗ” концерну “Укрпромінвест” з’явилась надія одержати заборговану заробітну плату і то поступово, а не відразу.
Із багатьох чинників соціально-психологічного впливу, що застосовувались раніше, залишився тільки один – присвоєння звання “Ветеран ЛуАЗ” після 20 років праці на заводі. Раніше обов’язково при цьому виплачувалась премія на менше 50 крб. Тепер цього нема, бо немає коштів. Зате з’явився новий чинник, негативний – страх втратити роботу при черговій реорганізації і скороченні чисельності і штату працівників. А така тенденція на підприємстві просліджується досить чітко. Про це говорять дані, наведені в таблиці 7.
Таблиця 7.
Структура персоналу ВАТ “ЛуАЗ”
| № п/п | Група персоналу | Станом на 30.12.2002р. | Станом на 30.07.2003р. | ||
| Чисельн., чол. | До заг. к-ті | Чисельн., чол. | До заг. к-ті | ||
| 1 | Керівники | 165 | 9,2 | 159 | 9,7 |
| 2 | Спеціалісти | 194 | 10,8 | 186 | 11,3 |
| 3 | Робітники: | 1438 | 80,0 | 1268 | 79,0 |
| – основного виробництва | 592 | 32,9 | 530 | 32,3 | |
| – допоміжного виробництва і обслуговуючих підрозділів | 846 | 47,1 | 738 | 46,7 | |
| Разом | 1797 | 100,0 | 1643 | 100,0 | |
Як видно з таблиці, відбувається скорочення чисельності всіх категорій працівників.
Комплектування і підготовка кадрів – одна з найважливіших функцій управління. Наріжним принципом підбору, розстановки і виховання кадрів у виробничому колективі є принцип плановості. Він означає, що заходи по вдосконаленню кадрового складу здійснюються планомірно з врахуванням перспектив розвитку підприємства. Оскільки перспективи підприємства не ясні, то і робота по підготовці кадрів згорнута.
Кадровий резерв спеціалістів і керівників формується суб’єктивно. Підготовка кадрового резерву повинна передбачати навчання керівників і спеціалістів, систематичне вивчення їх ділових якостей. Практично підприємство не має коштів на підвищення кваліфікації своїх спеціалістів на курсах, в незначних об’ємах поповнюється технічна бібліотека новими спеціальними виданнями.
При прийомі а роботу проводиться співбесіда інспектора відділу кадрів і керівника підрозділу з новим працівником. Оцінка відповідності працівника займаній посаді залежить від суб’єктивного ставлення керівника підрозділу.
Атестація керівників і спеціалістів проводилась ще у 1995 році. Зарахування в резерв проводиться за вказівкою генерального директора.
Критеріїв оцінки ефективності праці керівників, спеціалістів і службовців не розроблено. Матеріальне стимулювання відсутнє.
Посадові оклади встановлюються у відповідності з прийнятою в колективному договорі схемою. Останнє підвищення тарифних ставок і окладів проведено в зв’язку з підвищенням мінімальної заробітної плати до 118 грн. На ВАТ “ЛуАЗ” діючі тарифні ставки і оклади підвищили в 1,21 рази з 1.09.2002 р.
На початку 1997 р. була здійснена спроба перетворити чисто бюрократичну лінійно-функціональну систему управління на більш демократичну. Для цього була проведена реструктуризація товариства і створені дочірні підприємства. Деякі підрозділи були розформовані, а їх функції передані іншим підрозділам.
Дочірні підприємства одержали статус юридичних осіб зі свої Статутами, рахунками в банках, правом користуватись кредитами. Тільки одне з них – машинобудівельний завод у місті Володимирі-Волинському було орієнтоване на виробництво своєї продукції.
В дочірнє підприємство “Науково-технічний центр ЛуАЗ” ввійшли відділи головного конструктора з експериментальних цехом, відділ головного технолога, інструментальний відділ з штампово-інструментальним цехом. Орієнтоване на створення і виготовлення дослідних зразків продукції, а також оснастки інструменту. Але в результаті цього основне виробництво залишилось без конструкторського і технологічного супроводження і в цих питаннях стало залежним від НТЦ “ЛуАЗ”. Це негативно вплинуло на поточне виробництво.
Інші ДП орієнтовані на надання різних послуг.
Не було зроблено розмежування функцій між ВАТ “ЛуАЗ” і дочірніми підприємствами і взаємозв’язків між ними, що привело до численних непорозумінь в процесі їх діяльності. Більшість з дочірніх підприємств так і не змогли налагодити ефективної виробничо-господарської діяльності. Доцільність їх існування в даний час викликає великий сумнів.
Аналізуючи в цілому систему управління ВАТ “ЛуАЗ” можна відмітити такі недоліки в принципах і методах керування:
1. Структура управління практично залишилась бюрократичною. Виробничі підрозділи відчувають управлінський тиск не тільки від зверхніх лінійних керівників по всій ієрархії управління, але й від функціональних служб.
2. Основний метод керування – авторитарне управління. Керівник витискає з своїх підлеглих результати без звернення до мотиваційних засобів. Йому потрібен всеохоплюючий контроль, бо він не впевнений, чи чітко виконуються його вказівки.
3. Працівники працюють по принципу “аби уникнути неприємностей”. Постійний контроль сприяє тому, що працівники постійно відчувають себе під підозрою.
4. Принцип “хто хоче досягти мети – повинен її знати” не застосовується. Керівники не спонукають підлеглих до досягнення ясної мети, заставляють робити те, що вважають правильним. А без мети нема ефективного управління.
5. Принцип делегування обов’язків хоч і застосовується, але деякі керівники використовують його, щоб здихатися “зайвої” роботи.
6. Нестабільність планів приводить до роботи по принципу “сьогодні – на сьогодні”.
7. Функціонування структурних підрозділів і виконавців орієнтоване на виконання функцій, а не на досягнення мети.
8. Хаотичність в оновленні керівних кадрів.
9. Недостатнє володіння економічними методами управління.
10. Незадовільне оснащення керівників і економічних служб сучасною обчислювальною технікою.
11. Відсутність системи матеріального заохочення.
12. Генеральний директор перевантажений прямими зв’язками.
Виходячи з цього, можна запропонувати певні заходи, які б дали змогу вдосконалити структуру управління на ВАТ “ЛуАЗ”.
1. Ліквідувати дочірні підприємства як неефективні. Це дасть змогу розвантажити першого керівника і вивільнити частину персоналу.
2. Відкоректувати положення про структурні підрозділи і посадові інструкції керівників і спеціалістів.
3. Розробити і впровадити процедури управління.
4. Впровадити систему підвищення ділової кваліфікації керівних кадрів.
5. Впровадити нову обчислювальну техніку, зокрема персональні комп’ютери, в економічних та інших службах.
6. Розробити і запровадити систему морального і матеріального заохочення працівників.
Найбільш розповсюдженим показником визначення ефективності управління є відношення загального або кінцевого результату виробництва до сукупних витрат по управлінню.
Еу = Рк / Ву
де Еу – ефективність управління;
Рк – кінцевий результат, отриманий організацією;
Ву – витрати на управління (сукупні).
Для нашого підприємства цей показник становив:
За 2001 рік
Еу = 3982000 / 1528000 = 2,6
За 2002 рік
Еу = 4855000 / 1242000 = 3,9