- наступальних кроків по завоюванню конкурентної переваги над фірмами-суперниками,
- оборонних кроків по захисту своїх конкурентних позицій.
Основне питання - яким чином компанія може домогтися переваги над суперниками. Успіх стратегії однієї фірми залежить від конкурентної потужності і стратегії конкуренції фірм-суперників. Як тільки фірма починає якийсь стратегічний крок, то конкуренти завжди можуть відповісти зустрічними оборонними чи наступальними контр шагами. Таким чином, конкуренція являє собою гру стратегій, кроків і контр шагів, що розвертається в умовах наближених до бойового.
Конкурентні війни між продавцями можуть приймати різні форми і відтінки. Озброєння конкурентів складається з: ціні, якості, особливості пропонованих товарів і послуг, гарантії і гарантійного обслуговування, реклами, розподільчої і дилерської роздрібної мережі, сприйнятливості до досягнень науково-технічного прогресу і т.п.
Відзначимо виняткове значення двох основних принципів ведення конкурентної боротьби:
1. використання могутньої стратегії конкуренції однією компанією підсилює тиск конкуренції на інші компанії ;
2. способи використання конкурентами зброї в ході відповідних маневрів визначають "правила конкуренції" і вимоги успіху в даній галузі.
Після вивчення специфічних правил конкуренції в даній галузі керівництво може визначити міць своєї власної конкурентної сили. Існує цілий ряд факторів, що впливають на конкурентну міць продавців, що суперничають:
1. Конкуренція підсилюється в міру росту числа конкурентів і в міру вирівнювання їхньої потужності і розмірів.
2. Конкуренція підсилюється в міру уповільнення росту попиту на продукцію галузі.
3. Конкуренція стає інтенсивніше, коли галузеві умови підштовхують суперників до зниження ціни.
4. Конкуренція сильніше, якщо витрати, що несе споживач при переключенні від одного продавця до іншого, низькі.
5. Конкуренція сильніше, коли один чи кілька конкурентів незадоволені своєю позицією на ринку й уживають заходів по розширенню своїх позицій за рахунок інших конкурентів.
6. Конкуренція підсилюється пропорційно розміру винагороди за успішний стратегічний крок.
7. Конкуренція значно інтенсивніше, коли витрати на те, щоб піти з галузі, вище витрат, зв'язаних із продовженням конкурентної боротьби в даній галузі.
8. Інтенсивність конкуренції стає непостійною і непередбаченою, коли росте гнучкість конкурентів щодо вибору стратегії підбора кадрів, пріоритетів корпорації, ресурсів і країн.
9. Конкуренція підсилюється, коли могутні компанії з інших галузей здобувають слабкі фірми даної галузі і починають агресію з метою перетворити придбані компанії в лідерів.
б/ Сила конкуренції потенційних новачків.
Новачки, що входять у галузь несуть нову погрозу, що залежить від двох груп факторів:
1. вхідних бар'єрів
2. очікуваної реакції фірм галузі на появу новачків.
Існує кілька основних вхідних бар'єрів:
1. Економія масштабу.
2. Неможливість одержання доступу до технологічних і спеціальних ноу-хау.
3. Наявність ефекту кривої досвіду.
4. Відданість покупця торговій марці.
5. Потреби капіталу.
6. Невигідне положення за рівнем витрат, що не залежить від обсягу виробництва.
7. Доступ до розподільних каналів.
8. Регулюючі положення.
9. Тарифи і міжнародні торгові обмеження.
в/ Сила конкуренції продуктів-замінників.
Сила конкуренції товарів-замінників виявляється в декількох напрямках.
По-перше, наявність легкодоступних товарів-замінників установлює стеля цін, по яких виробники продукції даної галузі можуть продати свої товари, не дозволяючи при цьому споживачам переключитися на товари-замінники і не викликаючи ерозії ринку.
По-друге, наявність товарів-замінників неминуче наштовхує споживачів на порівняння якісних параметрів і ціни пропонованих товарів з товарами-замінниками.
По-третє, інтенсивність конкуренції залежить від того, наскільки важко чи дорого споживачам продукції галузі переключитися на продукти-замінники.
г/ Сила постачальників.
Cила тиску постачальників залежить від умов, що склалися на ринку товарів, пропонованих постачальниками. Сила конкуренції з боку постачальників слабшає якщо:
- товари, що поставляються ними, стандартні і є в наявність на вільному ринку, якщо існують гарні товари-замінники і переключення на них неважко, благополуччя постачальника залежить від благополуччя споживача.
Тиск постачальників на споживачів зростає якщо:
- наслідкі збільшення цін не можуть бути перекладені цілком на плечі покупців вироблених галуззю товарів і послуг, якщо пропонована ними продукція
а/складає значну частину галузевих витрат виробництва,
б/має вирішальне значення для галузевого виробничого процесу,
в/істотно впливає на якість кінцевої продукції,
- якщо споживачам їхньої продукції важко чи дорого переключитися на іншого постачальника, якщо продукція, що поставляється ними, обходиться споживачам дешевше, ніж налагодження власного виробництва, якщо з якоїсь причини постачальники не мають можливості чи бажання поставляти продукцію необхідної якості.
д/ Сила покупців
Сила покупців також може ранжироватися від сильної до слабкої і залежить від:
- величини покупця і розмірів покупки. Чим крупніше покупці і чим більше розмір їхньої покупки, тим більш незговірливі вони з продавцями;
- витрат на переключення на товари-замінники. Якщо ці витрати невеликі, то покупці мають більшу гнучкість і задовольняють свої потреби, як правило, звертаючись відразу до декількох продавців, що додає їм додаткову силу на переговорах із продавцями;
- величини диференціації продукції. Якщо вироблений продукт стандартний, то покупцю набагато легше не тільки знайти продавців товарів - замінників, але і переключитися від одного продавця до іншого без особливих витрат.
Величезна аналітична цінність моделі п'яти сил конкуренції складається в систематизації діючих сил конкуренції. Аналіз конкуренції має на увазі оцінку величини кожної з п'яти сил. Рівнодіюча визначає рівень конкуренції на даному ринку товарів і послуг.
Щоб справитися із силами конкуренції стратеги-керівники розробляють підходи, що дозволяють:
1. ізолювати, наскільки це можливо, фірму від п'яти сил конкуренції,
2. змінити правила конкуренції на користь своєї компанії,
3. зайняти сильну позицію, з якої можна буде "керувати" ходом конкуренції.
Керівники-стратеги не можуть справитися з цією задачею без попереднього глибокого аналізу загальної картини конкуренції в галузі крізь призму п'яти сил конкуренції.
Модель конкурентного середовища (5 сил)
У таблиці приведені оцінки відносного впливу кожного з п'яти факторів конкуренції (по М. Портеру) на ринку поліграфічної промисловості України.
| Фактор | Оцінка впливу |
| Конкурентна боротьба в галузі | Висока. Сфери впливу не розділені. Активна боротьба за частку внутрішнього ринку зберігається у виробництві пакувальної і рекламної продукції. |
| Вплив постачальників | Значний. Постачальники сировини в основному – іноземні фірми і будь-яке державне втручання може кардинально поміняти ситуацію на ринку. |
| Вплив покупців | Значний. Попит дуже диференційований |
| Вплив галузей, що виробляють продукти-замінники | Середній. Продуктів – замінники пакувальної продукції дуже мало, проте замінників рекламної продукції вистачає |
| Вплив нових гравців на ринку | Помірний. Нові гравці з'являються на ринку в основному шляхом інтеграції існуючих дрібних і середніх підприємств на базі джерел сировини. Створення нових виробництв вимагає не тільки значних інвестицій, але і пошуку стійких і ефективних джерел сировини і каналів збуту. |
Загально корпоративна стратегія (матриця БКГ)
Одним з найбільш розповсюджених методів оцінки якості видів діяльності диверсифікованої компанії є матричний аналіз її господарського портфеля. Матриця господарського портфеля являє собою таблицю, у якій зіставляються стратегічні позиції кожного структурного підрозділу компанії.
Матриця може, бути побудована на основі будь-якої пари показників, що характеризують стратегічні позиції. Найбільш істотними є темпи росту галузі, частка ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентноздатність і стадія розвитку даного чи продукту ринку. Звичайно одна вісь матриці відбиває привабливість галузі, а інша - положення конкретних видів діяльності в ній.
Три типи матриць господарського портфеля застосовуються найбільше часто - матриця "ріст/частка", розроблена компанією Boston Consultіng Group, матриця "привабливість галузі/положення в конкуренції", створена /компанією General Electrіc, і матриця життєвого циклу галузі Hofer/A.D. Lіttle.
Перша найбільше широко використовувана матриця портфеля ділової активності, що складає з чотирьох квадрантів, розроблена провідною консалтинговою компанією Boston Consultіng Group (БКГ). Мал. 1 ілюструє цю матрицю. По осях фіксуються темпи росту галузі і відносна частка ринку. Кожен господарський підрозділ представлений у виді кружка, розмір якого визначається часткою прибутку даного підрозділу в загальному прибутку корпорації від усіх.
Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СГО) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СГО по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СГО на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.
Прийнято розрізняти чотири групи СГО:
- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для фінансування.