Говорячи про стратегії транснаціональних банків. Можна виділити три види банківських інновацій:[9]
1. адаптивна інновація
2. функціональна інновація
3. фундаментальна інновація
Адаптивна інновація - це найменш складний вид інновації, він припускає мінімальні зміни в продукті чи послузі і не вимагає ніяких змін у поводженні споживачів. У той же час така інновація є і найпростішою з погляду копіювання конкурентами. Прикладом може бути формування взаємозалежних пакетів із уже знайомих споживачам банківських послуг.
Функціональна інновація припускає збереження функції продукту, але характер реалізації функції змінюється. Покупці одержують можливість задовольнити свої потреби новим і кращим способом. Тим самим, цей тип інновації вимагає визначених змін у звичках покупців.
Фундаментальна інновація - це найбільш складний тип інновації, у якому реалізується нова концепція чи ідея, у результаті чого виникають нові функціональні якості. Упроваджуваний продукт є абсолютно новим і задовольняє потребу, що раніш не помічалася чи не задовольнялася в достатній мері. Для Росії це – пропозиція індивідуальних сейфів і інші нові послуги.
До числа класичних концепцій портфельного аналізу відноситься матриця Бостонскої консультативної групи. Ця модель поділяє всі товари, що продаються фірмою на ринку, на чотири типи:
1. «зірка»
2. «дійна корова»
3. «важка дитина»
4. «собака»
| Відносна частка ринку Темпи росту галузі | Висока | Низька |
| Високі | «зірка» | «важка дитина» |
| Низькі | «дійна корова» | «собака» |
Типи продуктів визначаються в залежності від темпів росту галузі і щодо частки банку, тобто його частки в порівнянні з ведучими конкурентами на цьому ринку. Як критерії віднесення товару до тієї чи іншої групи використовуються темпи росту галузі і відносна частка фірми на ринку. Під темпами росту галузі мається на увазі щорічний ріст збуту всіх аналогічних компаній на даному ринку.
«Зірка» характеризується лідируючим положенням (висока частка) у галузі, що розвивається, (швидкий ріст). Її типова стратегія - інтенсифікація маркетингових зусиль для підтримки і збільшення частки ринку. «Зірка» дає більше прибутку, але вимагає великих обсягів ресурсів для фінансування триваючого росту. У міру того, як розвиток галузі сповільнюється, «зірка» перетворюється в «дійну корову».
«Дійна корова» займає лідируюче положення (висока частка) у відносно зрілій галузі. Її стратегія – використання прибутку для підтримки частки на ринку і допомога зростаючим підрозділам (стратегія консолідації). Такий товар звичайно має своїх споживачів і конкурентам складно їх переманити.
«Важка дитина» займає незначну частку на галузевому ринку, що розвивається. У випадку наявності в асортименті такого товару банку необхідно зробити вибір з альтернативних стратегій розширення інвестицій і інтенсифікація маркетингових зусиль чи скорочення інвестицій і відхід з ринку. Підтримка «важкої дитини» з боку споживача незначна, конкурентні переваги неясні, переважне положення на ринку займають товари конкурентів.
«Собака» - це товар з обмеженим обсягом збуту (низька частка) у зрілій чи малоперспективній галузі. Стратегія відношення до цього товару може бути тільки одна – відхід з ринку. Незважаючи на досить тривалу присутність на ринку, цьому товару не удалося залучити до себе необхідну кількість споживачів і він відстає від конкурентів по збуту, іміджу і рівню витрат. Для такого товару характерні надмірні витрати і незначні можливості росту.
Оскільки асортимент транснаціонального банку досить великий, можна виявити, які з послуг можуть виконувати функцію «дійної корови», а які з «важких дітей» мають перспективу стати «зірками».
В основі портфельного підходу лежить положення про те, що будь-який банківський продукт із моменту свого виникнення проходить ряд стадій розвитку, що одержали в сукупності назву життєвого циклу продукту. В основному виділяють наступні стадії розвитку продукту:
1. вступна стадія
2. стадія росту
3. стадія зрілості
4. стадія упадку
Вступна стадія життєвого циклу продукту характеризується низькими обсягами реалізації і, найчастіше, негативними фінансовими результатами. У зв'язку з цим багато фінансових інститутів воліють не бути першими, а впроваджувати продукти, що вже зарекомендували себе на ринку. Але що ж стосується транснаціональних банків, то тут ситуація зворотна. Транснаціональні банки практично завжди є розповсюджувачами абсолютно нових продуктів і технологій. Це насамперед пояснюється тим, що великі банки можуть узяти на себе ризик по реалізації абсолютно нового продукту, тому що насамперед мають у своєму розпорядженні великі ресурси для покриття даного ризику. По проходженню вступної стадії продукт виявляється на стадії росту. На цій стадії підсилюється інтенсивність конкуренції, тому що інші інститути фінансового ринку прагнуть поповнити свій асортимент продуктом, що має успіх у споживачів. На цій стадії може відбутися зниження ціни на продукти чи послуги, на котрі споконвічно була встановлена висока ціна. Після закінчення стадії росту продукт вступає в стадію зрілості. Найбільш характерна риса цієї стадії – уповільнення росту продажів і підвищення прибутку. Конкуренція починає спадати, потрібне внесення змін у сам продукт і в ринкову політику. Ціни можуть бути трохи знижені, а увага переключається на абсолютно нові продукти, що починають з'являтися на фінансовому ринку. Зате в міру зниження прибутку можуть бути початі міри, спрямовані на зниження витрат. У США, наприклад, на багатьох ринках вступили в стадію зрілості ощадні рахунки і чекові рахунки. Для того, щоб підтримати «на плаву» цей продукт, багато американських банків уводять нові схеми плати за ведення рахунків і намагаються знизити свої витрати, уводячи «необхідний мінімум операції по рахунку». Продукти в стадії упадку характеризуються різким зменшенням обсягу продажів і постійним зниженням прибутку. Задача банку в цьому випадку – використання потенціалу, що залишився, і видалення продукту з асортименту.
Таким чином, цінність концепції життєвого циклу продукту для розробки конкурентної стратегії транснаціонального банку полягає в переконанні банківських менеджерів у необхідності розробки нових продуктів на зміну що іде, що допомагає забезпечувати стабільний обсяг збуту і рівень прибутку.
Що стосується транснаціональних банків, то їхня стратегія розвитку характеризується насамперед освоєнням нових географічних ринків, впровадженням у нові сфери фінансового ринку, зайняті не фінансовими інститутами, розширенням асортименту пропонованих послуг і універсалізацією банківської діяльності.
Як приклад конкретної стратегічної діяльності транснаціональних банків можна привести стратегії диверсифікованості діяльності «Сіті Банку»
«Сіті Банк» виник у 1812 році як маленький комерційний банк у Нью-Йорку. Його здатність визначати перспективні тенденції й уловити нові віяння на ринках фінансових послуг допомогло цьому банку перетворитися в один із самих найбільших транснаціональних банків світу. У 60-70-і роки Сіті Банк проводив стратегічну перебудову своєї діяльності по двох основних напрямках. Дана перебудова вплинула на весь ринок фінансових послуг у США. По – перше, була створена банківська холдингова компанія, що дозволило значно розширити як спектр пропонованих послуг, так і географічну сферу діяльності банку.
Величезний вплив на успіх діяльності Сіті Банку зробив правильний вибір організаційної структури банку. Структура банку у формі холдингової компанії дозволяла, не вступаючи в конфлікт з американським банківським законодавством, перебороти географічну обмеженість ринку США, але проводити придбання дочірніх підприємств і фірм по усьому світу, а також створювати принципово нові структури. На початку 90-х років уже планувалося створити мережу, що надавала споживачам весь спектр фінансових послуг у 60-70-ти країнах світу і це здійснилося!
На початку 70-х років Сіті банк докорінно переглянув свою стратегію і зробив перехід від американського комерційного банку з відділеннями в США і за кордоном, до підприємства транснаціонального масштабу в сфері фінансових послуг, що у даний час охоплює увесь світ і використовує США лише як свою базу. У 80-і роки сильно підсилилася конкуренція на ринку фінансових послуг з боку не фінансових інститутів (пенсійних фондів, інвестиційних компаній і страхових фірм). Саме до цього часу Сіті Банк ще більш розширив спектр фінансових послуг, визначивши свою ділову філософію як рішення усіх фінансових проблем для усіх видів споживачів, тобто перетворився у своєрідний «супермаркет» фінансових послуг.
Стратегія Сіті Банку, що перетворився в могутню банківську групу, ґрунтується на опорі, що складається з трьох дочірніх банків світового класу. Саме Інвестиційний Банк дозволив Сіті Банку стати ведучим посередником і учасником у світових потоках переміщення капіталу з обсягом угод більш ніж у 6 млрд. доларів. Інституційний Банк був одним з ведучих світових банків в обслуговуванні фінансових нестатків уряду і великих корпорацій. Індивідуальний Банк обслуговував приватних споживачів по усьому світу. Таким чином, Сіті Банк зумів охопити три ведучих напрямки в банківській діяльності і розвити їх до міжнародного рівня.