Прийняття стратегічних планових рішень зв'язане з рядом труднощів, зумовлених, по-перше, широкими можливостями маневрування ресурсами в довгостроковому періоді і, отже, великим набором (інакше він називається «портфелем») стратегій, по-друге, наявністю безлічі критеріїв, по яких необхідно вибирати стратегії. Фірмі необхідно визначити для себе пріоритетні сфери бізнесу з тим, щоб потім ефективно розмістити інвестиційні ресурси.
Для вибору стратегії дій на конкретному ринку використовуються різні матричні моделі Portfolio-аналізу (матричні моделі аналізу портфеля стратегій). Найбільш відомі з них: матриця стратегій Ан-софа для зростаючих ринків [2], модель п'яти сил конкуренції М. Портера [З], матриця Бостонської Консалтінгової Групи (БКГ-матриця) [4], матриця Хоуфера [4], багатофакторна матрична модель «Дженерал Електрик» [5] і матриця стратегічної відповідності сфер бізнесу (СС-матриця) [5]. У зв'язку з спільністю принципу їх використання обмежимося розглядом матричної моделі «Дженерал Електрик».
Для застосування матриці «Дженерал Електрик» необхідно оцінити довгострокову привабливість для фірми конкретних ринків і силу конкурентної позиції її SBU на кожному з них. Основою для такої оцінки служить комплексне дослідження ринкової ситуації і прогноз її
розвитку. Кожний з вказаних Вище показників (привабливість ринку або сила бізнесу) є інтегральним по» безлічі критеріїв, що являють собою детермінанти ринкової кон'юнктури. Набір критеріїв неоднозначний і визначається самою фірмою в залежності від конкретних умов. Наприклад, Для опеньки довгострокової привабливості ринку можуть використовуватися наступні критерію: місткість ринку і темпи це зростання, інтенсивність і структура конкуренції, міра державного регулювання, середньоотрасльова рентабельність, різні характеристики попиту (сезонність, циклічність, еластичність) і інш. Позиція SBU фірми визначається по показниках: частка ринку» конкурентоздатність товару, витрати виробництва, кваліфікація персоналу і наявність досвіду роботи, ефективність каналів Товародвіженія. Деякі критерії, як наприклад місткість ринку, можуть бути оцінені кількісно. Для прогнозу їх зміни використовуються економіко-математичні моделі. Прогнозування здійснюється трендовим методом (пряма екстраполяція в майбутнє тенденцій, що склалися в минулому:) або методом аналізу причинних зв'язків (екстраполяція минулих тенденцій, але з урахуванням взаємозв'язку і взаємовпливу показників). Інші ж критерії (інтенсивність конкуренції, міра державного регулювання) поки не отримали кількісного вираження. Їх значення в теперішньому часі і майбутньому визначаються за допомогою експертних оцінок. Експертна оцінка являє собою випадкову суб'єктивну оцінку об'єктивних явищ або процесів. Точно також, як по теоремі Бернуллі при необмеженому збільшенні числа дослідів частота появи події в них сходиться до імовірності, велика кількість суб'єктивних експертних оцінок може дати уявлення про об'єктивну сторону явища. Для розрахунку по декількох критеріях комплексного інтегрального показника їх оцінки повинні бути приведені до порівнянного вигляду. Це реалізовується за допомогою АНР-методу (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарних порівнянь. На першому етапі встановлюється ієрархія критеріїв шляхом присвоєння кожному з них певної ваги важливості. Для цього критерії попарно порівнюються між собою по наступному: «1»- однакової важливості, «2»-більш важливий, «З»-набагато більш важливий, «1/2»^менш важливий, «1/3»-набагато менш важливий (шкала може бути і інший, з великою кількістю градацій). Результати порівняння заносяться в початкову матрицю (таблиця 1). На головній діагоналі у неї стоять одиниці, в інших клітках - відношення критерію строчки до критерію стовпця. Досить заповнити клітки матриці над головною діагоналлю і відобразити потім оцінки симетрично, взявши їх в мірі (- 1). Далі початкова матриця нормалізується: кожний елемент ділиться на суму елементів даного стовпця, біса важливості критеріїв знаходяться як відносини порядкових сум нормалізованої матриці до кількості критеріїв. На другому етапі АНР-методу для приведення кількісних і якісних оцінок до порівнянного вигляду всі вони виражаються у відносних бальних величинах: 7-9 балів - «відмінно», 4-6 балів - «добре», 0-3 балів - «задовільно». Інтегральна бальна оцінка розраховується як сума відносних оцінок критеріїв, помножених вагою важливості критерію. Приклад опеньки довгострокової привабливості для гіпотетичних сегментів ринку приведений в таблиці 2 (вона називається «матриця оцінки альтернатив»).
Точно тим же шляхом набувають значення сили конкурентної позиції SBU фірми. Нехай для SBU, орієнтованої на сегмент 1 (SBU1), вона виявилася рівною 8 балів, SBU2 - 5 балів, SBU3 - 2 бали. Отримані оцінки визначають положення SBU в матриці стратегій «Дженерал Електрик» (таблиця 3). Матриця складається з 9 квадрантів, які об'єднуються в 3 зони. Сфери бізнесу, що попали в першу зону (SBU1), вважаються пріоритетними. У них фірма в довгостроковій перспективі повинна інвестувати ресурси насамперед. Друга зона охоплює SBU середньої значущості (SBU2). Вони можуть бути збережені в плановому періоді або перепрофільовані при наявності коштів (у другу чергу). У третю зону попадають SBU, що вичерпали свій потенціал (SBU3). Їх необхідно закривати або продавати. Для інвестиції вони є найменше привабливими об'єктами.
Таблиця 1. Ієрархія критеріїв довгострокової привабливості ринку (гіпотетичні дані)
| Критерій порівняння | Висхідна матриця | Нормалізована матриця | ВагаHOCтя | |||||
| Критерій | Критерій | Сумa | ||||||
| .К1. | К2 | КЗ | І | Ю | Ю | |||
| Швидкість росту ринку(Ю) | 1 | S | 3 | 03 | 0.25 | 0.5 | I.OS | 035 |
| Інтенсивність конкуренції (К2) | 2 | 1 | 2 | 0.6 | 0.5 | 03 | 1.4 | 0.47 |
| Степінь державного регулювання (Ю) | 1/3 | s | 1 | 0.1 | 0.25 | 0.2 | 055 | 0.18 |
| Разом | 333 | 2 | 6 | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 |
Таблиця 2. Оцінка довгострокової привабливості сегментів ринку
| Сегмент ринку | Відносна бальна оцінка критерію | Оцінка з враху-ванням важності | Интегральна оцінкa | ||||
| К1 | К2 | К3 | Kl | К2 | КЗ | ||
| Сегмент 1 | 9 | 5 | 7 | 3.15 | 2.35 | 1.26 | 6.76 |
| Сегмент 2 | 7 | 7 | 7 | 1.45 | 3.29 | 1.26 | 5.74 |
| Сегмент 3 | 3 | 3 | 7 | 1.05 | 1.41 | 1.26 | 3.72 |
Таблиця З. Матрична модель «Дженерал Електрік»
| Довгострокова привабливість ринку | Сила конкурентної позиції SBU | ||
| Сильна (6-9 балів) | Середня (З-б балів) | Слаба (0-3 бал) | |
| Висока (6-9 балів) | ЗОНА1 | ЗОНА1 | ЗОНА2 |
| Средня (3-6 балів) | ЗОНА1 | ЗОНА 2 | ЗОНАЗ |
| Низька (0-3 балів) | ЗОНА 2 | ЗОНАЗ | ЗОНАЗ |
За допомогою матриці стратегій можна також розрахувати стратегічний конкурентний статус фірми. Він визначається як сума творів оцінок всіх SBU на їх питомі ваги загалом: об'ємі товаропроизводства фірми. Якщо для нашого гіпотетичного призера покласти такі ваги рівними: для SBU1 - 0.6, SBU2 - 0.2 і SBU3 - 0.2, то конкурентний статус буде рівний (6.78*8*0.6+ 5.74*5*0.2+3.42*2*0.2)=40 балів. Стратегічний конкурентний статус оцінюється по наступній шкалі: до 20 балів - вельми слабий («агонія»), 20-30 балів - слабий <«під загрозою»), 30-50 балів - середній (« без претензій»), понад 50 балів - сильний («лідер»). Таким чином в нашому прикладі фірма має середній конкурентний статус, їй в майбутньому необхідно вирішити питання про переклад ресурсів однієї з своїх бізнесу-одиниць, яка працює на малопривлекательном сегменті ринку (SBU3), в більш перспективні (наприклад, в SBU1), що дозволить фірмі укріпити своє положення на ринку.
«Старорежимним» керівникам вітчизняних підприємств приведені розрахунки можуть показатися наївної граючи в цифри. Ще б пак, адже все більш або менш важливі рішення в колишньому СРСР ( так і зараз на Україні) завжди приймалися «вгорі». Для іноземних же менеджерів стратегічне планування стало таким же невідйомним елементом управління виробництвом, як для нас очікування вказівок. Неспроможність надій на те, що система і методи стратегічного планування знайдуть широке застосування на українських підприємствах в найближчому майбутньому, пов'язана з інерційністю і инактивностью наших управлінських кадрів. Однак, деяким підприємствам воно необхідне вже зараз. Це ті фірми і компанії, які, звільнившись від опіки держави (що поміняли власника в процесі приватизації або знову створені), самі прокладають собі шлях в ринок. Їх, можливо, стратегічне планування приведе до ефективності і процвітання.
2.3 Можлива оцінка реактивності підприємства на зміну риночної ситуації
Стратегічне планування передбачає дослідження діяльності реальних і потенційних конкурентів. Вивчення останніх має особливе значення в умовах розширення ринку і повинне бути направлене на ті ж області, які були предметом аналізу власного потенціалу підприємства: