1. Планування виробництва передбачає прийняття рішення про експлуатацію операційної системи з врахуванням зміни сукупного попиту. На промисловому підприємстві планову діяльність доцільно зосередити на чотирьох найважливіших напрямах:збут, фінанси, виробництво продукції, закупівля.
Основна мета організації (підприємства та його підрозділів) реалізується виконанням виробничої програми, якою визначається перелік, кількість, терміни тавартість виготовлення продукції.
Основою для формування виробничої програми є стратегічний план виробництва, який розробляється за результатами вивчення кон'юнктури ринку та збуту продукції. Ця сфера діяльності стосується вищого рівня менеджменту: тут великого значення набуває стратегічне мислення керівників, яке дозволяє обгрунтувати основні напрями розвитку, надати цілеспрямованості та гнучкості в роботі. Гнучкість виявляється у завчасному передбаченні можливості подальшого розвитку підприємства та його підрозділів у зв'язку із зміною ринкової ситуації. Враховуючи це, при формуванні виробничої програми також визначаються заходи реконструкції або вдосконалення організації та управління виробництвом, формуються зв'язки із зовнішнім середовищем.
Для кожного періоду планування необхідно визначити дві змінні:
1. Обсяг виробництва.
2. Кількість робітників, задіяних в даний період.
У менеджменті виділяють три основні стратегії планування обсягу виробництва:
1. Постійний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. Цей варіант стратегії передбачає стабільність обсягів виробництва продукції незалежно від коливань попиту. У цій ситуації кількість найманих робітників також залишається незмінною. Різницю між обсягом сукупного попиту та обсягом виробництва компенсують збільшенням або зменшенням запасів виготовленої продукції чи портфеля відкладеного пориту клієнтів. Такий принцип найчастіше використовують у капіталомістких виробництвах з відносно низькими питомими затратами на зберігання продукції або створення портфеля відкладених замовлень(рис.1):
2. Змінний обсяг виробництва при постійній чисельності робочої сили. При такому варіанті планування обсяги виробництва змінюються залежно від попиту, але чисельність робочої сили залишається стабільною. Диспропорції між обсягом виробництва та чисельністю робочої сили регулюють організацією понадурочної роботи, наданням відгулів або передачею частини обсягу робіт субпідрядникам. Цей варіант стратегії реалізується у трудомістких "галузях, де використовується висококваліфікована робоча сила, а створення запасів готової продукції або портфеля відкладених замовлень обходиться дорого чи зовсім неможливе(рис.2):
Змінний обсяг виробництва при змінній чисельності робочої сили. Цей варіант планування передбачає найм та звільнення робітників залежно від зміни обсягів виробництва.
Така стратегія здійснюється у трудомістких виробництвах, які не потребують висококваліфікованої праці, а також у випадках, коли робітники віддають перевагу сезонній роботі(рис.3).
Будь-яка операційна система може використати один з розглянутих варіантів вироблення оптимального плану виробництва з мінімальними витратами. На практиці найчастіше одночасно реалізується два, а то й три варіанти стратегії планування.
У сучасних умовах господарювання в Україні формування виробничих програм для об'єднань і їх підрозділів базується на єдиних принципахотримання максимального прибутку. Це положення за умови відповідності обсягу виробництва виробничій потужності підприємства можна виразити такою цільовою функцією:
деС i(j)- ціна і-го вироба, складальної одиниці, j-ї деталі (і=1,2,...,m; j=1,2,...,e); X i(j) - обсяг виробництва в штуках.
Для кожного цеху формування виробничої програми охоплює обсяг його договірних зобов'язань перед об'єднанням (акціонерним товариством) з виробництва продукції за узгодженими цінами і додатковий випуск виробів згідно з договорами з іншими організаціями. Незалежно від форми власності процес розподілу програми для конкретних виконавців (цехів, дільниць, бригад, робочих місць) та управління виробництвом в цілому здійснюється за єдиною схемою на основі однакових функцій управління. Прийнята програма конкретизується по окремих деталях, складальних одиницях і доводиться до кожного з основних виробничих підрозділів підприємства: для складальних цехів - розподілена за плановими періодами року в розрізі виробів, для обробних - у вигляді номенклатурно-календарних планів виробництва деталей та складальних одиниць. Вказаний розподіл охоплює закріплення за цехами номенклатури виробів, деталей, а також їх кількості.
Формування виробничої програми підприємства та її розподіл по цехах, як правило, здійснюється один раз на рік. Однак в процесі її реалізації можливі різні коригування номенклатури, кількості, обсягу робіт, що викликає необхідність управління виробничою програмою на рівні підприємства. Ієрархія управління виробничою програмою характеризуються утабл.1.
Таблиця 1. Рівні управління виробничою програмою
| 1. Стратегічне планування | 1. Вивчення кон'юнктури ринку, збуту продукції відповідно до профілю підприємства 2. Формування стратегічного плану виробництва продукції |
| 2. Управління виробничою програмою | 1. Формування виробничої програми 2. Розподіл програми випуску виробів за плановими періодами року та для складальних підрозділів 3. Розрахунок календарно-планових нормативів виробництва 4. Формування номенклатурно-календарних планів випуску складальних одиниць, деталей для обробних і заготівельних підрозділів 5. Формування виробничих програм цехів на квартал, місяць і розподіл їх по дільницях, бригадах |
| 3. Оперативне управління виробництвом | 1. Формування оперативно-календарних планів (графіків) запуску-випуску складальних одиниць і деталей на короткий час 2. Формування змінно-добових завдань |
Поданий перелік програм є узагальненим. На кожному підприємстві складається свій варіант структуризації програм і завдань залежно від ряду чинників. Зазначений перелік може бути збільшений, наприклад, за рахунок вироблення годинних графіків роботи потокових ліній, а також скорочений у зв'язку з тим, що часто процес формування виробничої програми підприємства об'єднується з її розподілом між складальними цехами.
2. Для періоду становлення ринку характерними є нестабільність попиту та пропозиції, часті зміни цін на товари та фактори виробництва, зміни у конкурентному середовищі тощо. Такий стан справ в економіці України породжує закономірну нестабільність цілей і завдань організацій (підприємств), що, в свою чергу, значно ускладнює оцінку граничних можливостей підприємства в конкретній ситуації. Прогноз можливостей на тривалу перспективу надзвичайно ускладнений. Однак без характеристики власного потенціалу практично неможливо висувати перспективі цілі та розробляти оптимальні варіанти стратегії їх досягнення. Слід підкреслити, що поняття "потенціал" тісно пов'язане з характером цілей: для одних цілей існуючий потенціал виробничої системи (сукупність можливостей) буде високий, а для інших - низький. Для досягнення одного комплексу завдань немає потреби змінювати стратегію фірми, а для іншого - необхідно суттєво її переглянути. Такі можливості часто називаютьстратегічними ресурсами організації.
За яких обставин та якими умовами необхідно володіти для досягнення конкретних стратегічних цілей? Відповідь на поставлене запитання передбачає вміння виявляти та прогнозувати вплив умов зовнішнього середовища, а також оцінювати вплив чинників мікросередовища на граничні можливості виробничої системи.
Умови, якими повинна володіти організація для адекватної реакції на вплив зовнішнього середовища:
•здатність (вміння) організації до макроекономічного аналізу ситуації в країні та за її межами;
•здатність до своєчасного виявлення актуальних нужд, потреб та запитів потенційних покупців;
• здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків товарів і послуг, який дозволяє ефективно, своєчасно і якісно задовольняти виявлені нужди, потреби та запити;
• здатність до аналізу економічної кон'юнктури ринків, факторів виробництва, а також до аналізу діяльності груп стратегічного впливу;
•здатність до висунення конкурентоспроможних ідей у галузі конструювання, технології' та організації виробництва товарів і послуг, що користуються попитом на товарних ринках;
• здатність до забезпечення незалежності фірми від зміни кон'юнктури ринків товарів, факторів виробництва, фінансових ринків за рахунок зовнішньої гнучкості виробничої системи;
• здатність до підтримування конкурентного статусу фірми за рахунок управління стратегічними наборами зон господарювання.
До умов, що дозволяють постійно вдосконалювати виробничий потенціал фірми (розширити її граничні можливості), належать:
•здатність забезпечити внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок оснащення виробничого процесу адаптивними засобами технологічного оснащення та іншого обладнання:
•здатність забезпечувати внутрішню гнучкість виробничої системи за рахунок формування адекватного до змін цілей виробничої системи кадрового потенціалу;