При створенні центра телефонного зв'язку значення мають не тільки структурні аспекти, але й організаційні принципи, що виражаються в централізованому чи децентралізованому підході до керування ним. З позиції менеджерів кращий централізований підхід, тоді як наявність кваліфікованого персоналу на територіально роз'єднаних ділянках промовляє на користь децентралізації. При децентралізованому розміщенні потужностей, що забезпечені єдиною мережею зв'язку, і при значному обсязі телефонних звертань клієнтів має прямий сенс адресувати телефонні дзвоники агентам на місцях, що в кінцевому рахунку дозволяє домогтися більшої гнучкості в їхній обробці.
Далі важливо також установити, у якому місці організаційної структури підприємства повинний розташовуватися центр телефонного зв'язку. У теоретичних публікаціях найчастіше рекомендується його прив'язка до маркетингової служби, тому що саме тут міститься основна маса інформації, у якій бідують такі центри.
Організаційно-культурний аспект вимагає уваги і до способу обробки інформації, що надходить від клієнта, що концептуально може здійснюватися в один чи кілька етапів. По розуміннях витрат центри часто складаються з офісу первинної обробки даних, що надходять, (відповідає одноетапній обробці інформації), а також офісу наступної, більш ретельної обробки цієї інформації.
Офіси первинної обробки відповідають на 60-90% питань (в основному стандартних), відповіді на який не зв'язані з великими витратами на підготовку. Специфічні і складні запити клієнтів передаються у відповідні відділи для підготовки відповідей кваліфікованими фахівцями. Звичайно в центрах телефонного зв'язку застосовують комбінацію офісів первинної обробки з так названою службою допомоги першого рівня й офісами спеціальної обробки (спеціальними відділами на підприємстві чи зовнішньою сервісною фірмою) як службу допомоги другого рівня.
2.4.3 Уточнення концепції центрів телефонного зв'язку
Розглянуті цільові й організаційно-структурні аспекти діяльності центрів зв'язку можна використовувати в якості основних рамкових напрямків подальших емпіричних досліджень у цій області. Уже проведені дослідження дозволяють зробити ряд цікавих висновків щодо структурних і функціональних особливостей роботи таких центрів, що у принципі є новою формою спілкування з клієнтом і мають велике практичне значення в сфері обслуговування.
Цілі створення центрів телефонного зв'язку погоджують насамперед з можливостями збільшення продажів у результаті підвищення якості обслуговування і досягнення лояльності клієнта стосовно підприємства. Подібні центри являють собою в першу чергу інтерактивний комунікаційний інструмент, що працює з уже сформованим контингентом клієнтури. Інформаційна функція, пряма і швидка реакція на запити клієнтів з боку центрів телефонного зв'язку вимагають створення комбінованих організаційних структур, розрахованих на обробку запитів, що надходять від клієнтів, з одного боку, і активну роботу з клієнтом самого центра — з іншого. Крім того, центри зв'язку у вигляді інтерактивного характеру їхні роботи повинні мати відповідну компетенцію, що спирається на кваліфікований персонал, що могло б гарантувати повне і професійно достатнє задоволення запитів клієнтури.
Нарешті, у зв'язку з великим “конкурентним значенням” даних про клієнта, що обробляються і піддаються більш ретельному аналізу в центрах телефонного зв'язку, останні повинні проектуватися в основному у формі так званих внутріфірмових рішень, тому що при використанні послуг зовнішніх організацій виникає ризик витоку важливих для підприємства даних про клієнта.
3 Інформаційне забезпечення управлінської діяльності на ККЗ “Росинка”
3.1 Організація управління на даному підприємстві
Під структурою апарату управління підприємством розуміють сукупність лінійних та функціональних органів управління, а також систему їх взаємозв’язків та взаємодій. Формування окремих органів та апарату управління в цілому базується на наявності певних функцій, їх обсягу, масштабі керованості та особливостях об’єкту управління.
Весь обсяг робіт з управління підприємством розподіляється між функціональними та лінійними підрозділами апарату управління. Лінійні та функціональні підрозділи ККЗ “Росинка” детальніше розглянуті на малюнку 3.1 [с. 42].
Основні функціональні відділи апарату управління групуються в наступні служби:
─ служба маркетингу та реклами;
─ відділ реалізації продукції;
─ відділ продажу;
─ бухгалтерія;
─ фінансово-економічна служба;
─ відділ матеріально-технічного постачання та транспорту;
─ юридичне бюро;
─ служба капітального будівництва та перспективного розвитку;
─ служба контролю.
У зв’язку з централізацією певних функцій управління, функціональні підрозділи апарату управління об’єднуються у групи і підпорядковуються певному керівнику, головному спеціалісту. У цехах також є апарат управління. Кожен цех очолює начальник цеху, який підпорядковується головному інженерові.
Функціональні відділи управління заводом не мають права самостійно, минаючи директора чи головного інженера, віддавати розпорядження начальнику цеху.
Певні відділи управління заводу здійснюють управління цеховим апаратом лише стосовно розробки загальних принципів і методів організації праці і виробничого процесу. Виключними є лише відділи технічного контролю і виробничі диспетчерські відділи, яким безпосередньо підпорядковані контролери і технологи цехів. Якщо більш детально розглянути основні функціональні обов’язки управлінських підрозділів Київського колективного заводу безалкогольних напоїв “Росинка”, то з’ясується, що планово-економічне управління керує розробкою поточних і перспективних планів підприємства по обсягу виробництва, номенклатурі і собівартості продукції; забезпечує методологічну і організаційну єдність системи планування.
Фінансове управління забезпечує виконання планів з накопичення, своєчасних розрахунків з Держбюджетом, банками, постачальниками і покупцями, складає звітні баланси доходів та витрат.
Відділ оплати праці і заробітної плати керує роботою по науковій організації праці, плануванню робочих кадрів, системи оплати праці, норм, тарифів, розцінок.
Відділ кадрів керує набором, підготовкою, перепідготовкою кадрів, їх використанням.
Управління головного інженера здійснює планування спеціалізації, завантаження виробничих потужностей, забезпечує модернізацію і ремонт устаткування, постачання тепло- і електроенергії.
Технологічне управління розробляє і організує впровадження нових технологій (нові види напоїв), проведення науково-дослідних і експериментально-конструкторських робіт.
Управління матеріально-технічного постачання розробляє і організує виконання планів матеріально-технічного постачання.
Незважаючи на багатосторонність процесу управління, в ньому вимальовуються система дій, яку умовно можна назвати технологією прийняття рішень. Управлінським персоналом “Росинки” була розроблена система дій, що виконується при розробці стратегічних цілей діяльності підприємства.
В цілому цей процес складається з наступних ланок:
1. Виявлення проблемної ситуації. Визначення цілі рішення і критеріїв оцінки його результатів.
2. Етап збору інформації для ознайомлення з питанням, по якому приймається рішення, і умовами, які склалися для найбільш ефективного рішення.
3. Розробка варіантів рішення, їх оцінка і прийняття рішення. Цей етап в управлінні найбільш кваліфікованої управлінської праці, вміння аналізувати, обирати найліпший варіант рішення.
4. Організація виконання прийнятого рішення. Сюди включають розробку плану реалізації рішень, визначення строків виконання операцій, призначення відповідальних осіб, інструктаж та інші заходи.
5. Облік і контроль виконання рішення. Прийняття вірних управлінських рішень і чітке їх виконання відіграє основну роль у організації діяльності підприємства. Вірні рішення приймаються також завдяки чітко організованому, кваліфікованому управлінському складу і чітко функціонуючій системі управління, яке координує та обробляє ці рішення, доводить до виконавців і контролює виконання.
Малюнок 3.1. Схема управління на ККЗ “Росинка”
3.2 Інформаційна забезпеченість управлінців ККЗ “Росинка”
Незважаючи на те, що Київський колективний завод “Росинка” є досить відомим, розвинутим та конкурентоспроможним підприємством, як і більшість українських підприємств харчової промисловості не може похвалитися розвинутою системою інформаційного забезпечення управлінців усіх рівнів. Хоча не все так погано як здається.
Так підприємство вже тривалий час використовує власну комп’ютерну мережу, причому комп’ютери встановлені в кожному управлінському відділі, крім того комп’ютерна обробка інформації застосовується в відділі маркетингу, в лабораторіях підприємства, у юридичному бюро. Сервісне обслуговування комп’ютерної мережі підприємства проводить інформаційно-обчислюваний центр. Як бачимо сама назва говорить про себе. Тобто розвиток інформаційних технологій на підприємстві залишився на рівні 5 років тому.