5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3) . [4] Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. [1] Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1: 4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат. [1] В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1: 26) . [1,8] Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса. [9,10]
4. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ УСИЛИЙ
К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.
О масштабах повышения заработной платы в Японии за последние 10-15 лет можно судить хотя бы по тому факту, что экономика страны в настоящее время лишилась такого своего еще недавнего преимущества, как дешевая рабочая сила. В 1987 году Япония вышла в мировые лидеры по уровню почасовой заработной платы в обрабатывающей промышленности. За последние несколько лет по этому показателю она лишь незначительно отстает от Канады, Швеции и Германии (табл. 1) . [7] Главной причиной такого социально-экономического подъема является успешное развитие хозяйства страны. Также, определенную роль сыграла и многолетняя упорная борьба японских профсоюзов за улучшение условий труда. [3] Таблица 1.
Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (в ам. долл. по официальному курсу)
| Страны | 1986г. | 1987г. | 1990г. | |||
| долл. | индекс | Долл. | индекс | долл. | индекс | |
| Япония | 8,78 | 100 | 10,41 | 100 | 11,62 | 100 |
| США | 9,73 | 111 | 9,91 | 95 | 10,84 | 93 |
| Канада | 8,60 | 98 | 9,23 | 89 | 12,26 | 105 |
| Швеция | 7,34 | 84 | 8,90 | 85 | 12,37 | 106 |
| Германия | 7,74 | 88 | 9,75 | 94 | 12,42 | 107 |
| Италия | 4,86 | 55 | 5,38 | 52 | 4,95 | 43 |
| Англия | 5,81 | 66 | 6,93 | 67 | 9,61 | 83 |
| Франция | 5,67 | 65 | 6,82 | 66 | 6,82 | 59 |
Таблица 2.
Среднемесячная номинальная заработная плата в обрабатывающей промышленности Японии в зависимости от размера предприятия (тыс. йен)
| Годы | Предприятия с числом занятых | ||
| Более 500 человек | 100-499 человек | 5-29 человек | |
| 1970 | 296,1 | 238,3 | 171,7 |
| 1985 | 369,8 | 285,0 | 203,0 |
| 1986 | 371,7 | 288,8 | 212,8 |
| 1987 | 397,2 | 296,7 | 214,3 |
| 1988 | 401,4 | 307,3 | 224,2 |
| 1989 | 423,1 | 324,8 | 232,8 |
| 1990 | 444,1 | 342,1 | 245,1 |
Эффективным экономическим стимулом являются также бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия. Это довольно значительные суммы денег. Система бонусов практикуется не только крупными, но и многими средними и даже мелкими предприятиями. Разница лишь в том, что размеры бонусов на крупных предприятиях значительно выше. Общая картина динамики размеров бонусов представлена в таблице 3.
Размеры летних и зимних бонусов возрастают из года в год, причем в последние годы летние бонусы равны примерно полуторамесячным, а зимние - почти двухмесячным зарплатам. Следовательно, помимо основной заработной платы, работники ежегодно получают в виде единовременных выплат еще, в среднем, по 3,5 месячной зарплаты. Что касается крупных предприятий, то общая сумма летних и зимних бонусов на некоторых достигает 4-х и даже 6-ти месячных зарплат. На эту сумму можно приобрести, например, новый автомобиль. [7,12] Таблица 3.
Средние размеры бонусов на всех японских предприятиях с числом занятых более 30 человек (все отрасли хозяйства)
| Годы | Летние бонусы | Зимние бонусы | ||
| тыс. йен | кол-во месячных зарплат | тыс. йен | кол-во месячных зарплат | |
| 1975 | 239,7 | 1,54 | 287,5 | 1,84 |
| 1980 | 348,7 | 1,56 | 416,2 | 1,85 |
| 1985 | 411,0 | 1,47 | 490,6 | 1,75 |
| 1987 | 440,0 | 1,48 | 495,2 | 1,72 |
| 1990 | 501,7 | 1,51 | 563,1 | 1,78 |
Повышению трудовой активности персонала в значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды. [12] Особенно привлекательными являются различные виды пособий на жилье. Это можно объяснить так: в Японии идет непрерывный рост цен на землю, а следовательно, возрастают цены на строительство жилья и цены арендной платы за него. Поэтому почти все крупные японские компании строят свои собственные жилые дома, которые предоставляются работникам бесплатно или за минимальную плату. Одновременно в последние годы заметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим работникам долгосрочных ссуд на строительство собственного жилья.
Действительным экономическим стимулом для работников крупных японских предприятий является также заранее оговоренная крупная выплата пособий, выплачиваемых при выходе на пенсию . Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных предприятий выплачивает обе эти суммы одновременно.
Единственным условием, дающим право на получение таких выплат, является то, что работник должен проработать на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника. Данные о средних размерах выходных пособий работников крупных японских предприятий приводятся в таблице 4. [12] Таблица 4.
Средний размер выходных пособий на крупных предприятиях Японии
| Стаж работы и уровень образования | Размер пособия (млн. йен) | Кол-во ежемесячных выплат | ||
| 1985г. | 1989г. | 1985г. | 1989г. | |
| Университетское образование Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет | 12,9 18,3 22,7 24,8 | 16,4 19,3 24,9 26,7 | 27,6 35,6 42,3 46,5 | 33,5 35,7 42,1 45,5 |
| Полная средняя школа Стаж работы: 20-24 года 25-29 лет 30-34 года Более 35 лет | 9,6 13,4 16,5 20,1 | 10,3 14,0 19,6 24,1 | 26,6 36,5 42,2 49,0 | 29,0 34,6 45,6 50,6 |
Примечание: Данные относятся к работникам - мужчинам в должностях администраторов, клерков и техников, работавших на предприятиях с числом занятых 1 тыс. и более человек.
В последнее время во многих странах с рыночной экономикой функционируют так называемые гарантийные фонды (или институты) . Такие фонды стали формироваться с конца 60-х годов (впервые в Бельгии) и в настоящее время получили значительное развитие. Они берут на себя обязательства неплатежеспособного предпринимателя и призваны обеспечить покрытие всех или части исков работников, оставшихся непогашенными в связи с банкротством их предпринимателя. Указанные фонды создаются государственными органами по труду, органами социального обеспечения, профсоюзами и организациями предпринимателей.
В Японии такие фонды функционируют на основе принципов социального страхования за счет обязательных взносов предпринимателей и субвенций государства. То есть финансирование гарантийных фондов осуществляют совместно предприниматели и государство. [8] Среди психологических стимулов можно выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление “человеческих отношений в промышленности” и т.д.
К непосредственному психологическому воздействию на работников относится, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического “гимна компании” .
Наиболее известными производственными движениями являются следующие: “движение за повышение производительности труда” , “движение за работу без брака” , “движение контроля над качеством продукции” и т.д. [15] Особое место в общей системе психологического воздействия на наемный персонал занимает система установления “человеческих отношений в промышленности” , которая родилась в США в конце 30-х годов. В Японии эта система стала внедряться с середины 50-х годов. Ее цель сводится к тому, чтобы продемонстрировать рядовым работникам их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый “метод похлопывания по плечу” , когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.