Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc. " (NUMMI) , созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т.д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. [16] Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления. [7] Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.
Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности для того, чтобы справляться с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.
И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это местные предприятия . В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты. [7] Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.
6.2. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЯПОНСКИХ МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ В РОССИИ. ПРИМЕР АО "ПЕРВОМАЙСКАЯ ЗАРЯ"
В начале 90-х годов усилиями Российского и Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных предприятий удалось запустить механизм, повышающий эффективность труда. Так, например, существуют разительные перемены в АО "Первомайская заря", где используются японские подходы к организации производства. [1] О подъеме производства и повышении качества продукции данного предприятия говорит хотя бы то, что ее охотно заказывают торговые дома Франции, Швеции, Германии.
В 1992 году, в той ситуации, когда все вопросы от снабжения сырьем до сбыта продукции пришлось решать самим, началось сотрудничество с Японским центром производительности. Специалисты Японского и Всероссийского центров производительности проанализировали производственную и экономическую деятельность предприятия и помогли выделить основные проблемы, которые требуют решения в первую очередь.
Были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассмотрения которых вошли все сферы деятельности - от подготовки производства до мотивации труда. В составе групп работали руководители и специалисты функциональных подразделений, причем в процессе работы выявились новые лидеры (что немаловажно) .
Каждая проблема глубоко анализировалась, тщательно рассматривались предлагаемые решения, составлялись планы-графики на 2-3 и 6 месяцев, где фиксировалась программа основных мероприятий, реализация которых способствовала решению определенной проблемы.
Одно лишь перечисление проблемных групп, действующих на "Первомайской заре", может дать представление об этой стороне работы: "Качество-I" (повышение конкурентоспособности продукции) , "Сегмент" (изучение новых сегментов рынка) , "Рынок, маркетинг" (обработка системы сбора и анализа информации от фирменных магазинов до реализации продукции, разработка системы формирования заказа по ассортименту) , "Подготовка" (сокращение цикла от моделирования до запуска в производство) , "Процессы" (изучение качества изделий в процессе пошива) , "Качество-II" (снижение уровня брака при раскрое) , "Структура" (организационные преобразования) , "Стимулы" (управление персоналом) , "Затраты" (повышение конкурентоспособности продукции за счет снижения издержек) .
Повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции явилось следствием анализа качественных характеристик изделий в сравнении с импортными образцами; апробации подбора изделий по принципу "платяного шкафа" и т.д.
Принцип "платяного шкафа" заключается в создании коллекций таким образом, чтобы все вещи сочетались по цвету, покрою, тканям. Это очень удобно для потребителя с низкими доходами. Сочетание всего лишь нескольких вещей одной коллекции позволяет каждый раз создавать различный костюм, что освобождает от покупки готовых костюмов.
В результате выработана ассортиментная политика, охватывающая базовый ассортимент; выделены основные сегменты рынка, относительно которых дифференцируется качество моделей.
Также изменилась организация сбыта продукции. Специалисты Всероссийского и Японского центров производительности труда сыграли огромную роль в осмыслении места маркетинга во внутрифирменном управлении. Сегодня у АО действует сеть фирменных магазинов – восемь в Санкт-Петербурге и два за его пределами, специализированные по группам одежды: повседневной и престижной. В отделе сбыта организован сектор фирменной и мелкооптовой торговли, который курирует работу фирменных магазинов. [17] Итак, вышеперечисленные японские подходы к организации производства, примененные на АО "Первомайская заря", значительно повысили эффективность труда, а также позволили выжить предприятию в современных, далеко не благоприятных условиях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Намечавшийся в Японии в конце 70-х – начале 80-х годов переход от традиционных моделей организации труда к новым, уже приобрел значительные масштабы.
Японская система, основанная на так называемых "трех божественных дарах" идет к своему логическому завершению. "Пожизненный найм" рабочих постепенно заменяется на гибкие формы занятости; вместо системы "зарплаты по старшинству" все более практикуется оплата по результатам труда; на смену "пофирменным профсоюзам" приходят производственно-отраслевые профобъединения.
Главной целью традиционной японской системы является увеличение рыночной доли предприятия. При этом прибыль временно может игнорироваться, в связи с чем достижение цели обеспечивается совпадением интересов предприятия с интересами работников.
Процедура принятия решений на предприятии сильно децентрализована, причем процесс их подготовки развивается, как правило, снизу вверх.
В Японии широко практикуется стимулирование групповых работ и кооперации.
Взаимоотношения между администрацией и рядовыми работниками в традиционной японской системе отличаются неформальным характером. Здесь имеют место взаимные обязанности и взаимная лояльность.
Обучение и подготовка персонала в Японии осуществляется внутри фирмы, чаще всего без отрыва от производства. Работники, как правило, разбираются в целом в используемых фирмой технологиях, могут решать многие производственно-технические и управленческие задачи.
Те страны мира, которые столкнулись с серьезными управленческими проблемами, связанными с отчуждением работника, ослаблением мотивации, недостаточной подготовкой кадров, уделяют значительное внимание японским методам. Об этом говорят примеры фирм США, Англии, Франции.
В России в начале 90-х годов интерес к японским методам организации и управления также существенно возрос. В ряде швейных предприятий уже используются некоторые трудовые и социальные технологии из Японии. Такие новации значительно повысили эффективность производства данных предприятий, а также помогли выжить в современных, далеко не благоприятных экономических и социально-политических условиях.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1.
Сильные и слабые стороны японской модели управления персоналом
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| Пожизненный Наем Система оплаты труда и продвижения по работе на основе выслуги лет и уровня образования Многослойная организация Ориентация на человека | Прочные связи при тесных межличностных отношениях. Чувство единства с управлением. Господство образа мышления, акцентирующего тождество между развитием компании и успехами работника. Чувство убежденности, что в будущем станет лучше, чем сегодня, усиливает трудовой дух. Чувство превосходства и удовлетворенности при продвижении в более высокие слои организации является источником мотивации. Провал затруднителен из-за множественного контроля. Из-за создания охранительной атмосферы, соответствующей способностям отдельных людей и периодически меняющейся обстановке, возможно гибкое управление делами. В результате этого практическое использование способностей человека становится легким, появляется сознание ценности жизни. | Склонность постоянно содержать излишний персонал. Настороженное отношение ко всему непознанному и новому. Способные люди принимаются холодно, что деморализует их. Осуществляется принцип предпочтения организации, а не индивидуума. Коммуникация затруднена. Раскол на секции и фракции. К работе трудной, рутинной, связанной с большой степенью риска, относятся уважительно, но холодно. В результате того, что работа ориентируется на человека, маневренность организации снижается. |
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ