Професійна охоплює стосунки, що складаються в процесі вирішення виробничих завдань:
- субординаційні;
- координації спільної діяльності;
- в системі “людина-комп'ютер”
Сфера цінностей та світосприйняттяна думку Е.В. Руденського (23), пов’язана зі стосунками поміж особистими та корпоративними цінностями, установками світосприйняття, що є визначальними в окремій соціальній групі.
Сфера міжособистих стосунків пов’язана із задоволенням потреб в спілкуванні та самоствердженні особистості в рамках колективу, із задоволенням своєю професійною діяльністю, формальним та неформальним статусом.
Важливою якісною характеристикою робочої групи вважає автор є її зрілість. Така група відрізняється тісними зв’язками поміж членами її колективу, що виникають на основі спільних цінностних орієнтацій, стійких неформальних стосунків поміж співробітниками. Особисті суперечки швидко припиняються, дисципліна має свідомий характер, з’являється почуття гідності за свій колектив, складаються спільні традиції. Співробітники мають можливість розкрити свій творчий потенціал, з ентузіазмом ставляться до вирішення поставлених завдань.
Ступінь зрілості робочої групи (колективу), її спроможності ефективно функціонувати автор розподіляє на такі фактори:
1) технологічні особливості спільного використання засобів та предметів праці;
2) економічні;
3) організаційні, першочергове значення має стиль керівництва;
4) цінностне світосприймання та психологічна сумісність співробітників.
Ми згодні з британськими консультантами по управлінню Майклом Вудоком і Дейвом Френсисом які висувають десять несприятливих факторів, що є перепоною колективної роботи колективу:
1) несумісність з посадою керівника – у посадової особи, внаслідок відсутності хисту - консолідувати співробітників, надихати їх на ефективне виконання своїх обов’язків;
2) некваліфіковані співробітники - незбалансовані функції, невідповідність у співпаданні професійних та людських якостей;
3) неконструктивний клімат – відсутність бажання поступитися своїми особистими інтересами заради виконання завдань команди, взаємопідтримки, турботи щодо добробуту кожного;
4) нечіткість мети – недостатня злагодженість особистої та колективної мети, нездатність керівництва та членів колективу до компромісу;
5) низькі результати роботи – необхідність в наполегливості колективу в досягненні мети, зростанні особистого професіоналізму, підвищення самоцінності кожного члена колективу;
6) неефективність засобів роботи – помилки у збиранні та наданні інформації, несвоєчасне прийняття рішень;
7) недостатня відкритість та наявність конфронтації – необхідність вільної критики, обговорення слабких місць виконаної роботи, незгоди з керівництвом, позитивного суперництва;
8) недостатній професіоналізм та культура співробітників - обов’язкова відкритість в поданні своєї думки, можливість змінювати свою думку під дією аргументів, вміння керувати своїми емоціями, бажання до співробітництва, почуття відповідальності, бажання працювати, комунікабельність;
9) низькі творчі можливості;
10) неконструктивне ставлення до інших колективів.
Аналізуючи вищезгадані несприятливі фактори, необхідно зазначити, що в процесі ділових взаємовідносин слід уважно вивчати усі фактори, що ведуть до розладу діяльності, щоб мати змогу їх уникати. Ми вважаємо, що налагодження колективної діяльності роботи колективу, як правило, завжди приводить до нормалізації ділових взаємовідносин. А це, в свою чергу, впливає на діяльність всього колективу в цілому і фінансову стабільність зокрема. Кожна робоча група за твердженням дослідників, і ми з цим погоджуємось – складний професійний та соціальний організм, що має саморегуляцію, зворотні вертикальні та горизонтальні зв’язки. Для неї є характерним і риси організації, а саме:
- розподілення функцій поміж співробітниками;
- посадова ієрархія, підпорядкованість;
- лояльність кожного співробітника у ставленні до своєї команди;
- система позитивних та негативних санкцій (звідки особлива роль керівника робочої групи).
Цікавим, на нашу думку, є вивчення динаміки міжособистих стосунків в системі “керівник - підлеглий”, що надано Херсі та Бланчардом. У межах цього передбачається, що з досягненням середнього (та вище) рівня професіоналізму керівника, скорочується опікання та контроль підлеглих, що розцінюється як довіра з боку керівника. Але в той же час керівник більше підтримує співробітників, вважають дослідники, надаючи підтримку впевненості у своїх силах, виховуючи у підлеглих стан самоконтролю. Такий підхід дозволяє використовувати чотири види стосунків в системі “керівник - підлеглий”, вважають дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у роботі “Технологія успіху” (10) :
- наказ, що оптимально у випадках низького професіоналізму, відсутності бажання підлеглого брати відповідальність на себе, відсутність готовності підлеглого до виконання завдання;
- заспокоєння на рівні запевнення у гарних наслідках, рекомендується використовувати, коли підлеглий ще не здатний, але вже внутрішньо підготував себе до взяття відповідальності;
- участь, коли співробітник здатен виконати роботу, але психологічно ще не готовий взяти на себе відповідальність;
- делегування, застосовується при високому рівні професійної зрілості, коли передбачається передання повноважень співробітнику, при слабкому керуванні їм та невеликою підтримкою.
Дослідники Е.В. Ксенчук та М.К. Киянова у книзі “Технологія успіху” (10) відзначають наступний важливий фактор – морально-психологічний клімат, що впливає на взаємостосунки та діяльність колективу. Виникаючи в процесі взаємостосунків у колективі, групова єдність, як оптимальний варіант, повинна мати позитивну направленість. В цьому випадку група відроджує кращі ділові та моральні якості своїх членів, люди горді приналежністю до даного колективу.
На нашу думку усі питання, що виникають, повинні вирішуватися по-діловому, ініціативно та творчо, сфера зацікавленості співробітників знаходиться в середині колективу .
Ми вважаємо, що соціально-психологічний клімат робочої групи суттєво залежить від сукупності взаємостосунків членів групи, що виникають у процесі спільної діяльності. Якщо формальні взаємостосунки членів групи пов’язані з посадовим статусом, підпорядковані службовим стосункам, тоді неформальні стосунки складаються такими, як відображення психологічних особливостей членів колективу. На неформальну структуру визначають автори, і ми з цим погоджуємось, впливають психологічні механізми регулювання колективної діяльності, а саме:
- адаптація, передбачає активне сприйняття, та засвоєння цінностей та норм, традицій новими членами соціальної групи;
- комунікація передбачає активний обмін інформацією та взаємне духовне збагачення членів групи;
- ідентифікація пов’язана з формуванням почуття належності до групи в процесі міжособистого спілкування;
- інтеграція призводить до того, що колектив стає спаяним, саморегу-льованим соціальним організмом, добре пристосованим до спільної діяльності за-для успіху у виконанні завдання та нового розкриття індивідуальності кожної особистості.
На думку Е.В. Ксенчук та М.К. Киянової (10) та інших дослідників неформальна структура колективу виступає у вигляді різноманітних психотипів особистості. Найбільше практичне значення має розділення по темпераменту. Тобто, це означає співвідношення міри емоційної стабільності та орієнтації або на самого себе, або – на зовнішній світ. Автори вважають, і ми з цим твердженням погоджуємось, що в цьому дуже важливо враховувати:
1) належність до одного або іншого типу особистості, що визначається генетичною вірогідністю;
2) “чистих” психотипів фактично не існує;
3) має місце прямий зв’язок між темпераментом та діловими навичками.
Дослідники наводять характерні особливості основних психотипів.
Холерик – не має постійних психічних реакцій, не має навичок до кропіткої роботи, метушливий, впертий, винахідливий. Він схильний до конфліктів, не вміє слухати інших людей, схильний до ризику, не здатний до клопіткої роботи і довготривалих вирішень питань.
Сангвінік – починає справу з захопленням, але рідко доводить розпочату справу до кінця, швидкий в прийнятті рішень, легко пристосовується до ситуації, контактний у спілкуванні, вміє слухати, не здатний до роботи, що потребує уваги та зосередженості. Ідеально підходить до роботи з людьми.
Флегматик- орієнтований на роботу з неживими предметами, спокійний та стриманий, терплячий, нечутливий до схвальних висловлювань. Важко вести ділове спілкування. Схильний до роботи з документами.
Меланхолік – загострена чутливість погано впливає при діловому спілкуванні. Скутий у спілкуванні, образливий, не вірить у свої сили. Схильність до образного мислення утруднює аналіз ділової ситуації.
Ми розуміємо твердження, і цілком згодні, що минуючи бажання керівника, у кожному колективі складаються малі неформальні групи з трьох-семи чоловік. Мета такої групи може бути позитивною, тобто сприяти з'єднаності у колективі, нейтральними або негативними. Потреба у чіткому формуванні мети та організації діяльності за-для її досягнення призводить до появи лідерів. Лідер може бути формальним або неформальним. Керівник повинен мати уявлення щодо неформальної структури свого колективу, щоб своєчасно попереджувати конфліктні ситуації, чітко уявляти, хто формує суспільну думку, мати уявлення щодо ступені авторитетності кожного зі своїх підлеглих.
Таким чином, ми вважаємо роботоздатність “команди”, її здатність успішно вирішувати поставлені завдання суттєво залежить від морально-психологічного клімату, а також від переважаючого у групі “настрою” працівників. Він визначається, по-перше, якісним складом персоналу, а по-друге, особливостями стосунків між керівником та підлеглими. Наукові дослідження та узагальнення досвіду вчених різних країн свідчать про те, що найбільш продуктивними є робочі групи, у складі яких є люди різного віку, статі та темпераменту.