налогичной схеме могут действовать и отдельные руководящие сотрудники сбытовых подразделений предприятия, даже без образования дополнительных структур.
4. Постановка предприятия в зависимое положение от финансовых структур. Как правило, проводится высшим менеджментом предприятия в союзе (сговоре) с финансовой структурой
Ринансовые структуры проникают в ФХД предприятия, организовывая длительные схемы различного назначения и начинают получать одновременно финансовую выгоду и влияние на предприятие. При ухудшении финансового состояния предприятия условия становятся все более кабальными, а влияние финансовой структуры - более глубоким. Предприятие попадает в мьную и функциональную зависимость от финансовой структуры, а чаще от сотрудника предприятия, организовавшего всю схему.
Отличить хорошо закамуфлированные паразитные сопутствующие структуры от нормальных посреднических структур реальных партнеров можно только методами СБ. Также необходим постоянный мониторинг таких структур - они могут менять свою роль, видоизменяться.
105
4.4. Анализ нанесения ущерба предприятию во времени
Теперь попытаемся проанализировать схему нанесения ЭУ предприятию в разрезе времени. Предположим, что нанесение ущерба и получение выгоды может быть осуществлено по нескольким вариантам схемы. Оптимизация схемы проводится с учетом следующих основных факторов: прибыльность схемы, наличие «своих» сотрудников на ключевых для схемы местах, простота исполнения схемы, вероятность вскрытия схемы. В любой схеме два наиболее существенных момента - как получить выгоду и как это скрыть.
Получение выгоды, как правило, сопряжено с отчуждением ТМЦ, финансовых активов тем или иным образом. Иначе говоря, с одной стороны, нужна возможность получить постоянный или временный доступ к ТМЦ, активам в той или иной форме. Для этого может быть задействован широкий арсенал средств и способов. Мероприятия, проводимые злоумышленниками, обычно имеют следующую последовательность.
1. Получение информации о ФХД предприятия или ее части.
Как правило, максимум информации о ФХД предприятия име
ет руководство предприятия, в том числе высшее руководство, а
также ряд подразделений: финансовая служба, бухгалтерия, ком
мерческий отдел.
2. Разработка на основе полученной информации схемы полу
чения выгоды (нанесения ЭУ предприятию). Лица, занимающиеся
разработкой схемы, детально изучают устройство бизнес-процес
сов предприятия. (Без этого невозможно создать реально работа
ющую схему.) Для этого могут быть использованы как заинтере
сованные и незаинтересованные сотрудники предприятия, так и
приглашенные в различных целях консультанты, эксперты.
3. Предварительная подготовка: проведение преобразований,
необходимых для реализации схемы. Как правило, разработанная
на предыдущем этапе схема не может быть сразу и легко реали
зована организаторами схемы. Вероятные причины: не на всех
ключевых должностях находятся «свои» люди, построение ряда
бизнес-процессов не дает возможности извлечения материальной
выгоды, отсутствует дополнительная инфраструктура. Поэтому
необходима предварительная подготовка. Это наиболее замет
ная фаза всей схемы может сопровождаться изменением орга
низационной структуры предприятия, изменением бизнес-про
цессов, повышенной активностью ряда сотрудников, рабочими
конфликтами, прессингом сотрудников, выявлением недостатков
106
в работе, приглашением сторонних консультантов, кадровыми перестановками, частыми либо неожиданными увольнениями, приемом на работу новых сотрудников, появлением новых контрагентов предприятия и пр.
4. Тестирование схемы. В этот период апробируется схема, но
все готово к тому, чтобы можно было легко объяснить нанесение
ущерба предприятию случайной ошибкой, оплошностью. Стоит
отметить, что в ряде случаев незамеченные, своевременно не вы
явленные контрольными подразделениями предприятия случай
ные ошибки подталкивали морально неустойчивых сотрудников
к неблаговидным поступкам.
5. Реализация схемы. Это как раз наименее заметная или вооб
ще незаметная часть схемы, поскольку никаких внешне необыч
ных действий не происходит. Напротив, работа предприятия на
участке реализации схемы принимает образцово-показательный
вид. Обычно сопровождается отчетами о положительных измене
ниях в работе подразделения, полученной экономии, премирова
нием отличившихся сотрудников.
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
Экономический ущерб (ЭУ) предприятию может быть нанесен любым его сотрудником (группой сотрудников) в любом месте осуществления ФХД предприятия на любом этапе произвоствен-ного цикла и коммерческой деятельности предприятия, а также контрагентом предприятия.
Для нанесения ЭУ предприятию, как правило, необходимо использование или целенаправленное создание недостатков организационной структуры, организации бизнес-процессов, в том числе документооборота и учета предприятия.
Для нанесения ЭУ предприятию могут быть активно использованы реальные и подставные организации-контрагенты в любой сфере ФХД предприятия.
§ 5. Шестой уровень экономической безопасности предприятий. Учет
5.1. Учет. Бухгалтерия
Трудно переоценить роль учета в обеспечении ЭБП. Данные учета после обработки используются при принятии различных решений менеджментом предприятия. В зависимости от того, на ка-
107
ком уровне используются данные учета и принимаются соответствующие решения, определяется и роль учетного подразделения на предприятии. Если данные учета фактически используются только для контроля потоков ТМЦ и денежных средств, то роль (и уровень важности) учетного подразделения сведена к минимуму и соответствует пятому уровню - уровню текущей деятельности предприятия. Если же финансовый отдел в целом и бухгалтерия в частности играют значительную роль при принятии решений на самом высоком уровне, то и их роль повышается соответственно.
Большинство предприятий обычно ведет несколько видов учета, как правило, это бухгалтерский и налоговый учет, а также управленческий учет. Также можно добавить учет по международным стандартам.
Бухгалтерский (по национальному стандарту) учет и налоговый учет ведутся в соответствии с действующим законодательством РФ. «Международный» учет ведется предприятием по собственной инициативе, для удовлетворения иностранных инвесторов или партнеров, в соответствии с выбранными стандартами учета. Иногда предприятия не ведут как таковой учет отдельно, а лишь трансформируют бухгалтерскую отчетность в соответствии с международными принципами. Управленческий учет предприятия ведут сугубо для своих нужд, для обеспечения управления необходимой информацией.
С технологической точки зрения ведение вышеуказанных видов учета может вестись несколькими способами:
- ведение единой базы данных по всем операциям ФХД пред
приятия с различным отражением одних и тех же операций в раз
личных учетах;
- ведение нескольких баз данных по разнородным операциям
с последующей интеграцией данных в одной базе;
— ведение независимых баз данных с постоянной (периодической) сверкой результатов или без нее;
- комбинированные варианты.
Определенное усложнение вносит ведение учета-по нескольким юридическим лицам, как аффилированным, так и независимым. В этом случае может быть организована сводная бухгалтерия, обрабатывающая данные по всем юридическим лицам, либо организован ряд бухгалтерий, деятельность которых будет (но не всегда) координироваться из одного центра.
С организационной точки зрения разные виды учета могут вестись как одним подразделением предприятия, так и различными
108
его подразделениями. В любом случае, чем больше технологическая и организационная раздробленность учета, тем более вероятны обострение внутренней конкуренции между учетными подразделениями и различные негативные явления, использующие «стыковые явления» в учете.
Пример 1. На одном из предприятий связи холдингового типа существовала следующая цепочка прохождения информации о реализации услуг. Информация о реализации услуг состояла из информации о количестве подключенных (обслуживаемых) абонентов по определенным тарифам и времени их обслуживания. Клиентский отдел давал команду на подключение в технический отдел, который фиксировал начало обслуживания в своей базе данных.
Технический отдел по окончании календарного месяца передавал данные в отдел управленческого учета, который обрабатывал эти данные и передавал в бухгалтерию юридического лица, осуществлявшего сбыт (дилера).
В бухгалтерии дилера на основании данных формировались документы по реализации и передавались в бухгалтерию юридического лица - оператора связи. Данные по реализации как технического отдела, так и управленческого учета по окончании отчетного периода (месяц) уничтожались.
Впоследствии выяснилось, и естественно случайно, что на этапе передачи из технического отдела в отдел управленческого учета «терялось» порядка 20% от общего количества обслуживаемых абонентов, и еще столько же - на этапе передачи из отдела управленческого учета в бухгалтерию. Таким образом, предприятие недополучало 40% выручки, но несло все затраты по обслуживанию абонентов.
Пример 2. На одном строительном предприятии основная деятельность была разделена на два юридических лица. Одно из юридических лиц по схеме деятельности являлось субподрядчиком другого юридического лица. Эти юридические лица вели самостоятельный бухгалтерский учет. Низкий уровень подготовки главных бухгалтеров и отсутствие должного взаимодействия финансистов привели к следующей ситуации. Оба предприятия «по цепочке» подписывали с заказчиком и затем между собой акты КС2 и справки КСЗ, соответственно начисляя НДС к уплате в бюджет. Заказчики систематически задерживали оплату, и оба юридических лица не могли рассчитаться с поставщиками и субподрядчиками и в соответствии с действовавшим на тот мо-