Смекни!
smekni.com

Экономическая безопасность предприятий. Подходы и принципы (стр. 23 из 44)

налогичной схеме могут действовать и отдельные руководящие сотрудники сбытовых подразделений предприятия, даже без об­разования дополнительных структур.

4. Постановка предприятия в зависимое положение от финан­совых структур. Как правило, проводится высшим менеджмен­том предприятия в союзе (сговоре) с финансовой структурой

Ринансовые структуры проникают в ФХД предприятия, орга­низовывая длительные схемы различного назначения и начи­нают получать одновременно финансовую выгоду и влияние на предприятие. При ухудшении финансового состояния предпри­ятия условия становятся все более кабальными, а влияние фи­нансовой структуры - более глубоким. Предприятие попадает в мьную и функциональную зависимость от финансовой структуры, а чаще от сотрудника предприятия, организовавше­го всю схему.

Отличить хорошо закамуфлированные паразитные сопутству­ющие структуры от нормальных посреднических структур ре­альных партнеров можно только методами СБ. Также необходим постоянный мониторинг таких структур - они могут менять свою роль, видоизменяться.

105


4.4. Анализ нанесения ущерба предприятию во времени

Теперь попытаемся проанализировать схему нанесения ЭУ пред­приятию в разрезе времени. Предположим, что нанесение ущерба и получение выгоды может быть осуществлено по нескольким ва­риантам схемы. Оптимизация схемы проводится с учетом следу­ющих основных факторов: прибыльность схемы, наличие «своих» сотрудников на ключевых для схемы местах, простота исполнения схемы, вероятность вскрытия схемы. В любой схеме два наиболее существенных момента - как получить выгоду и как это скрыть.

Получение выгоды, как правило, сопряжено с отчуждением ТМЦ, финансовых активов тем или иным образом. Иначе гово­ря, с одной стороны, нужна возможность получить постоянный или временный доступ к ТМЦ, активам в той или иной форме. Для этого может быть задействован широкий арсенал средств и способов. Мероприятия, проводимые злоумышленниками, обыч­но имеют следующую последовательность.

1. Получение информации о ФХД предприятия или ее части.
Как правило, максимум информации о ФХД предприятия име­
ет руководство предприятия, в том числе высшее руководство, а
также ряд подразделений: финансовая служба, бухгалтерия, ком­
мерческий отдел.

2. Разработка на основе полученной информации схемы полу­
чения выгоды (нанесения ЭУ предприятию). Лица, занимающиеся
разработкой схемы, детально изучают устройство бизнес-процес­
сов предприятия. (Без этого невозможно создать реально работа­
ющую схему.) Для этого могут быть использованы как заинтере­
сованные и незаинтересованные сотрудники предприятия, так и
приглашенные в различных целях консультанты, эксперты.

3. Предварительная подготовка: проведение преобразований,
необходимых для реализации схемы. Как правило, разработанная
на предыдущем этапе схема не может быть сразу и легко реали­
зована организаторами схемы. Вероятные причины: не на всех
ключевых должностях находятся «свои» люди, построение ряда
бизнес-процессов не дает возможности извлечения материальной
выгоды, отсутствует дополнительная инфраструктура. Поэтому
необходима предварительная подготовка. Это наиболее замет­
ная фаза всей схемы может сопровождаться изменением орга­
низационной структуры предприятия, изменением бизнес-про­
цессов, повышенной активностью ряда сотрудников, рабочими
конфликтами, прессингом сотрудников, выявлением недостатков

106


в работе, приглашением сторонних консультантов, кадровыми перестановками, частыми либо неожиданными увольнениями, приемом на работу новых сотрудников, появлением новых контр­агентов предприятия и пр.

4. Тестирование схемы. В этот период апробируется схема, но
все готово к тому, чтобы можно было легко объяснить нанесение
ущерба предприятию случайной ошибкой, оплошностью. Стоит
отметить, что в ряде случаев незамеченные, своевременно не вы­
явленные контрольными подразделениями предприятия случай­
ные ошибки подталкивали морально неустойчивых сотрудников
к неблаговидным поступкам.

5. Реализация схемы. Это как раз наименее заметная или вооб­
ще незаметная часть схемы, поскольку никаких внешне необыч­
ных действий не происходит. Напротив, работа предприятия на
участке реализации схемы принимает образцово-показательный
вид. Обычно сопровождается отчетами о положительных измене­
ниях в работе подразделения, полученной экономии, премирова­
нием отличившихся сотрудников.

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

Экономический ущерб (ЭУ) предприятию может быть нанесен любым его сотрудником (группой сотрудников) в любом месте осуществления ФХД предприятия на любом этапе произвоствен-ного цикла и коммерческой деятельности предприятия, а также контрагентом предприятия.

Для нанесения ЭУ предприятию, как правило, необходимо ис­пользование или целенаправленное создание недостатков орга­низационной структуры, организации бизнес-процессов, в том числе документооборота и учета предприятия.

Для нанесения ЭУ предприятию могут быть активно исполь­зованы реальные и подставные организации-контрагенты в лю­бой сфере ФХД предприятия.

§ 5. Шестой уровень экономической безопасности предприятий. Учет

5.1. Учет. Бухгалтерия

Трудно переоценить роль учета в обеспечении ЭБП. Данные учета после обработки используются при принятии различных ре­шений менеджментом предприятия. В зависимости от того, на ка-

107


ком уровне используются данные учета и принимаются соответ­ствующие решения, определяется и роль учетного подразделения на предприятии. Если данные учета фактически используются только для контроля потоков ТМЦ и денежных средств, то роль (и уровень важности) учетного подразделения сведена к миниму­му и соответствует пятому уровню - уровню текущей деятельности предприятия. Если же финансовый отдел в целом и бухгалтерия в частности играют значительную роль при принятии решений на са­мом высоком уровне, то и их роль повышается соответственно.

Большинство предприятий обычно ведет несколько видов уче­та, как правило, это бухгалтерский и налоговый учет, а также уп­равленческий учет. Также можно добавить учет по международ­ным стандартам.

Бухгалтерский (по национальному стандарту) учет и налоговый учет ведутся в соответствии с действующим законодательством РФ. «Международный» учет ведется предприятием по собствен­ной инициативе, для удовлетворения иностранных инвесторов или партнеров, в соответствии с выбранными стандартами уче­та. Иногда предприятия не ведут как таковой учет отдельно, а лишь трансформируют бухгалтерскую отчетность в соответствии с международными принципами. Управленческий учет предпри­ятия ведут сугубо для своих нужд, для обеспечения управления необходимой информацией.

С технологической точки зрения ведение вышеуказанных ви­дов учета может вестись несколькими способами:

- ведение единой базы данных по всем операциям ФХД пред­
приятия с различным отражением одних и тех же операций в раз­
личных учетах;

- ведение нескольких баз данных по разнородным операциям
с последующей интеграцией данных в одной базе;

— ведение независимых баз данных с постоянной (периоди­ческой) сверкой результатов или без нее;

- комбинированные варианты.

Определенное усложнение вносит ведение учета-по несколь­ким юридическим лицам, как аффилированным, так и независи­мым. В этом случае может быть организована сводная бухгалте­рия, обрабатывающая данные по всем юридическим лицам, либо организован ряд бухгалтерий, деятельность которых будет (но не всегда) координироваться из одного центра.

С организационной точки зрения разные виды учета могут вес­тись как одним подразделением предприятия, так и различными

108


его подразделениями. В любом случае, чем больше технологичес­кая и организационная раздробленность учета, тем более веро­ятны обострение внутренней конкуренции между учетными под­разделениями и различные негативные явления, использующие «стыковые явления» в учете.

Пример 1. На одном из предприятий связи холдингового типа существовала следующая цепочка прохождения информации о реализации услуг. Информация о реализации услуг состояла из информации о количестве подключенных (обслуживаемых) або­нентов по определенным тарифам и времени их обслуживания. Клиентский отдел давал команду на подключение в техничес­кий отдел, который фиксировал начало обслуживания в своей базе данных.

Технический отдел по окончании календарного месяца пере­давал данные в отдел управленческого учета, который обрабаты­вал эти данные и передавал в бухгалтерию юридического лица, осуществлявшего сбыт (дилера).

В бухгалтерии дилера на основании данных формировались документы по реализации и передавались в бухгалтерию юриди­ческого лица - оператора связи. Данные по реализации как тех­нического отдела, так и управленческого учета по окончании от­четного периода (месяц) уничтожались.

Впоследствии выяснилось, и естественно случайно, что на эта­пе передачи из технического отдела в отдел управленческого уче­та «терялось» порядка 20% от общего количества обслуживаемых абонентов, и еще столько же - на этапе передачи из отдела уп­равленческого учета в бухгалтерию. Таким образом, предприятие недополучало 40% выручки, но несло все затраты по обслужива­нию абонентов.

Пример 2. На одном строительном предприятии основная де­ятельность была разделена на два юридических лица. Одно из юридических лиц по схеме деятельности являлось субподрядчи­ком другого юридического лица. Эти юридические лица вели са­мостоятельный бухгалтерский учет. Низкий уровень подготов­ки главных бухгалтеров и отсутствие должного взаимодействия финансистов привели к следующей ситуации. Оба предприятия «по цепочке» подписывали с заказчиком и затем между собой акты КС2 и справки КСЗ, соответственно начисляя НДС к уп­лате в бюджет. Заказчики систематически задерживали оплату, и оба юридических лица не могли рассчитаться с поставщиками и субподрядчиками и в соответствии с действовавшим на тот мо-