Смекни!
smekni.com

Экономическая безопасность предприятий. Подходы и принципы (стр. 28 из 44)

Коммерческий директор

Сметный отдел
Отдел сопровождения клиентов

Договорной

отдел

(с функциями отдела марке­тинга)

Рис. ^0. Структура коммерческого департамента строительного

предприятия

1 См.: Приложение 4, Опросный лист. Опрос проводился в период с мая ;2004 г. по декабрь 2004 г. Было опрошено 37 человек (собственники, руко­водители, менеджеры строительных предприятий). Приведены наиболее ти­пичные ответы. Ряд условий проведенного опроса, такие как разнородный Достав респондентов, а также разброс представляемых ими предприятий по 1еличине и специализации внутри отрасли, делают проведение статистичес-(кой обработки малоцелесообразным.

127


Коммерческий департамент работал следующим образом (при­водится упрощенно). Менеджеры договорного отдела находили клиента и проводили с ним предварительные переговоры. Затем, когда клиент формулировал суть заказа, эта информация переда­валась в проектный отдел (производственный департамент), где составлялся технический проект по заказу. Далее технический проект передавался в сметный отдел, где просчитывалась (прибли­зительно) себестоимость проекта. На основании этой цифры фор­мулировалось предложение клиенту. Если достигалась договорен­ность с клиентом, то договорной отдел при содействии сметного и проектного отделов готовил пакет документов для подписания с клиентом. После подписания договора клиент «передавался» отделу сопровождения, который далее и занимался отношения­ми с клиентом. Работы выполнялись силами производственно­го департамента. Начальник коммерческого департамента и со­трудники договорного отдела были мотивированы материально от объема заключенных договоров.

Проведем анализ данной организационной структуры и схемы работы с точки зрения обеспечения ЭБП. Отметим, что с точки зрения оптимизации потоков информации и координации де­ятельности такая схема кажется довольно удачной,

Подойдем к вопросу с другой точки зрения. Составим крите­рии нормальности работы коммерческого отдела:

— предприятие имеет постоянный контакт и хорошие отноше­ния со всеми вероятными крупнейшими клиентами, ведет посто­янный поиск новых клиентов;

- предприятие правильно формирует себестоимость работ по

договорам;

- предприятие хорошо ориентируется в ситуации на рынке и
заключает договора подряда по ценам не ниже рыночных;

- предприятие заключает наиболее выгодные из возможных
договоров, полностью загружая свои производственно-строитель­
ные мощности и извлекая из этого максимум прибыли;

- бывшие клиенты, как правило, обращаются к услугам пред­
приятия повторно. Случаи ухода анализируются, и принимаются

соответствующие решения.

Имея в виду такую хорошо известную для большинства ком­мерческих отделов практику, как «откатные схемы» отношений с клиентами, рассмотрим возможность нарушения критериев нор­мальности работы коммерческого отдела. Будем рассматривать в роли источника угрозы лицо в должности коммерческого ди-

128


ректора (как сотрудника, имеющего наиболее высокий уровень в данной схеме). Сразу отметим следующие моменты:

1. Фактически ценообразование находится под контролем ком­
мерческого директора, поскольку он является прямым начальни­
ком руководителя сметного отдела. Такой возможный контроль
результатов ценообразования, как служба маркетинга, также на­
ходится под контролем коммерческого директора. Предприятие
как объект данной угрозы лишено возможности объективно ори­
ентироваться в рыночных ценах. Таким образом, коммерческий
директор имеет возможность влиять в нужную для себя сторону
на приблизительную себестоимость договора. Нарушается «нор­
мальность» определения себестоимости.

2. Поскольку отношения с клиентом выстраивает договорной
отдел, то коммерческий директор имеет возможность влиять на
цену договора. Таким образом, нарушается принцип «нормаль­
ности» цены.

В итоге налицо имеем наличие механизма реализации угрозы «откатной схемы». Несколько занизив плановую себестоимость договора, коммерческий директор получает возможность заклю­чить и сам договор по заниженной цене и что, особенно важно, при соблюдении установленной на предприятии нормы прибыли. Полученная разница будет легко получена им от заказчика.

Увы, это не единственный недостаток схемы. Завышая себесто­имость работ по договору, коммерческий директор может прово­цировать отказ своего предприятия от предполагаемого договора. В результате коммерческий директор де-факто получает возмож­ность «перебросить» выгодный контракт на другую, близкую или принадлежащую ему фирму и получить от этого свою выгоду. Так предприятие постепенно попадает в зависимость от коммерчес­кого директора, который на рынке распределения подрядов ста­новится отдельным «игроком».

Поскольку сотрудники (также в роли источника угрозы) за-мотивированы «от объема», то их интересует не реальная при­быльность выполненных договоров, а только их объем при за­ключении. Рентабельность деятельности предприятия падает. Что характерно, этот вариант реализуется абсолютно независимо от осуществления или неосуществления «откатной» схемы.

Прогнозируем итоги работы. Клиенты, не желающие работать по «откатной схеме», постепенно вытесняются «откатчиками». Мощности предприятия заняты выполнением откатных и (или) низкорентабельных договоров. Предприятие фактически рабо-

129


тает на коммерческого директора и группу его доверенных лиц. В случае угрозы увольнения коммерческий директор вполне мо­жет увести «с собой» ряд клиентов. (Этому обычно способствует следующий момент, Коммерческий директор может неофициаль­но за счет предприятия либо из «откатных» сумм «благодарить» лиц, принимающих решение у заказчиков — «откат». В любом случае, источником благ эти лица будут считать коммерческого директора.) Предприятие, находящееся в тяжелом положении, не всегда сможет принять жесткое решение об увольнении и эконо­мически выдержать последствия такого увольнения.

Таким образом, уже на данном этапе анализа данная схема не­сет в себе сильнейшую угрозу для ЭБП и абсолютно неприемлема. Интересно, что фактические последствия для реального предпри­ятия в данном случае были абсолютно идентичны прогнозируе­мым одним из авторов книги во время работы на предприятии и наступили после его ухода с предприятия.

Кроме того, легко увидеть, что теоретически такая схема воз­можна и при сговоре сотрудников договорного и сметного отде­ла без участия коммерческого директора (что, впрочем, малове­роятно).

Стоит отметить, что существование всех проблем в текущей ФХД предприятия может быть заложено на уровне организаци­онной структуры предприятия, что подтверждает принцип шести уровней и приоритета более высоких уровней.

§ 4. Транспорт и связь

Для этих отраслей, оказывающих услуги, в целом характер­на следующая особенность. При оказании услуг связи (телефон, телеграф), как правило, не происходит никакого существенного физического перемещения или преобразования товарно-мате­риальных ценностей. В результате факт оказания ^слуг часто не имеет материального подтверждения. При оказании услуг в сфе­ре транспорта (а также услуг традиционной почты) происходит перемещение товарно-материальных ценностей или пассажиров, но спустя некоторое время после транспортировки факт оказания услуг или же их объем также трудно определить.

Поэтому связь и транспорт являются отраслями, близкими по идеологии нанесения ущерба предприятиям данных отраслей эко­номики и достаточно легким получением выгоды.

130


На транспорте основными угрозами являются осуществление неучтенных услуг, а также списание товарно-материальных цен­ностей и иных ресурсов (ГСМ, электроэнергия, ремонт, запчасти) сверх обусловленных производственной необходимостью. В добав­ление к ним в зависимости от вида транспорта добавляются специ -фические угрозы. Их описание выходит за рамки нашей книги.

В сфере связи наиболее характерными являются следующие угрозы:

- административные риски;

- оказание неучтенных услуг («неучтенный трафик»).

Административные риски большинство из читателей представ­ляют себе более чем хорошо. Остановимся более подробно на не­учтенном трафике. Трафик - это фактически объем оказанных услуг связи. Технологические особенности предприятий отрасли приблизительно следующие.

Информация об оказанной услуге связи (разговоре, передан­ной информации, сообщении, пр.) накапливается в специальной программе, управляющей средствами связи. Далее эта информа­ция чаще всего передается в другую программу, где происходит учет расчетов с потребителями (биллинг) оказанной услуги. Су­ществуют и другие алгоритмы предоставления услуг связи. Напри­мер, перед предоставлением услуги связи программа управления средствами связи может делать запрос - оплачена ли запраши­ваемая услуга абонентом или нет. После тарификации информа­ция поступает в базу данных, откуда ее получают бухгалтерия и соответствующие подразделения предприятия связи (клиентский отдел, например).

Идеологически важным здесь является наличие достаточно длинной цепочки передачи и обработки информации, объектив­но обусловленной технологией процесса предоставления услуг связи. При передаче информации от программы к программе в силу ряда причин могут происходить искажения передаваемой информации.

В случае, если впоследствии невозможно абсолютно достовер­но установить для каждого из звеньев этой цепочки входящую и исходящую информацию, то это обстоятельство, вероятно, бу­дет использовано для нанесения ущерба предприятию. (Пример с предприятием связи был приведен выше.) Для получения выго­ды, скорее всего, будет использована структура-посредник. В от­расли связи таким посредником может быть дилер, виртуальный оператор, пр.