Смекни!
smekni.com

Экономическая безопасность предприятий. Подходы и принципы (стр. 36 из 44)

Дать единое описание этих мероприятий довольно сложно, поскольку проведение этих мероприятий в большой степени за­висит от следующих факторов, учитывающих специфику пред­приятия:

- отраслевая принадлежность;

- внутриотраслевая специализация;

- размер предприятия;

- организационная структура;

- построение бизнес-процессов;

- территориальное расположение;

- наличие тех или иных контрольных служб на предприятии
и построение взаимодействия СБ с ними;

- взаимоотношения учредителей н высшего руководства пред­
приятия;

— подчиненность СБ, степень ее влияния;

- другие факторы.

СБ предприятия должна самостоятельно разработать методику

проведения вышеперечисленных мероприятий.

Как уже было показано выше, в сферу влияния СБ необходимо включать всю без исключения ФХД предприятия. Естественно, что помимо внутренней среды предприятия существует также и внешняя среда, мониторинг которой также обязательно должен входить в круг интересов СБ. Однако объем работы СБ в данном

165


случае может оказаться чрезвычайно высок. С учетом требования экономической эффективности неизбежно встает вопрос об оп­тимизации деятельности.

Ранее нами был сформулирован принцип шести уровней пред­приятия и приоритета более высоких уровней. В приложении к практической деятельности с учетом требования эффективности это означает, что СБ в первую очередь должна контролировать вопросы более высоких уровней.

СБ должна выявить перечень существенных событий ФХД предприятия. В данном случае речь идет о тех событиях, кото­рые существенны для достижения предприятием поставленной цели. Это могут быть показатели внешней среды: ценовая конъ­юнктура рынка, стоимость сырья и материалов, стоимость тру­довых ресурсов, уровень конкуренции и многие другие факторы. Также это могут быть внутренние факторы, такие как: произво­дительность труда, эффективность использования финансовых ресурсов, средний уровень внутренних потерь (брак, мошенни­чество, воровство, пр.).

В том случае, если ресурсов СБ для полного контроля всех су­щественных событий недостаточно, следует перемещать акценты не на текущую деятельность (вопреки обычным взглядам и на­шей практике), а ограничиваться деятельностью на более высо­ких уровнях. Если заниматься только текущей деятельностью на низких уровнях, то нерешенные проблемы более высоких уровней скорее всего приведут предприятие к кризисной ситуации.

При смещении акцентов на более высокие уровни тем не ме­нее не следует упускать и ситуацию в плане текущей деятельности. Наиболее целесообразно и эффективно в данном случае задейст­вовать ресурсы подразделений предприятия, связанных с кон­тролем деятельности предприятия — служб внутреннего аудита, внутреннего контроля. В случае, если таковые службы отсутству­ют, неэффективны либо не вызывают доверия, можно временно возложить ряд задач на учетные службы, например бухгалтерию. Следует иметь в виду, что в данном случае руководитель подраз­деления - главный бухгалтер будет нуждаться в постоянной и чет­кой поддержке СБ.

Кроме того, принцип шести уровней подразумевает работу СБ преимущественно на более высоких уровнях. Очень часто эта ра­бота встречает ожесточенное сопротивление высшего менеджмен­та предприятия. В случае, если СБ подчиняется непосредственно собственнику (учредителям) предприятия, то также возможно и

166


сопротивление генерального директора деятельности СБ. Обыч­но это сводится к ухудшению финансирования СБ, ограничению сферы его деятельности, непринятию решений по проблемам, выявленным СБ.

Типичные заблуждения, ошибки, связанные с деятельностью СБ.

Тезис 1. «СБ должна быть подчинена непосредственно гене­ральному директору и полностью подконтрольна ему. В этом слу­чае обеспечивается совпадение интересов СБ и предприятия, опе­ративность деятельности и прочее...». Генеральный директор, как и прочее руководство, - это в общем случае такой же менеджер, как и все остальные. Его интересы могут и не совпадать с интере­сами предприятия, собственника. Подчинение СБ ему и тем бо­лее его полный контроль над СБ - это довольно опасное явление. СБ из службы безопасности предприятия может быть превраще­на в службу охраны личных интересов одной персоны, которые имеют мало общего с интересами предприятия (собственника). Генеральный директор должен быть также контролируем СБ, как и другие менеджеры предприятия. Даже если он тактически осу­ществляет координацию действий СБ и других подразделений к предприятия.

Тезис 2. «Цель СБ - борьба с угрозами. Угрозы у нас следую­щие ...». При активном использовании этого тезиса может наблю­даться следующая картина. Фрагментация деятельности СБ. Ряд явлений просто выпадает из сферы внимания СБ, эффективность ее работы резко падает. Способствовать этому может и создание жесткой оргструктуры СБ с четко определенными и ограничен­ными обязанностями подразделений и сотрудников. В результате может иметь место манипулирование деятельностью СБ путем на­клеивания ярлыка «угроза» на определенные явления ФХД, под­разделения предприятия, отдельных сотрудников. Итог - превра­щение СБ в сугубо репрессивный аппарат, плохо представляющий себе ситуацию в целом. В это же время будут успешно идти те нега­тивные явления, которые не были отмечены как «угроза», и предг |;Вриятие может оказаться в кризисном положении.

5.3. Углубление влияния службы безопасности

Напрямую связано с эффективностью деятельности СБ. Од-1ко не следует воспринимать этот способ повышения эффек­тности деятельности СБ буквально. Углубление влияния СБ в

167



первую очередь - это повышение степени полномочий на более высоких уровнях в соответствии с принципом шести уровней. Не­обходимость же визы сотрудника СБ на всех документах, включая самые несущественные, маловажные, - это распыление ресурсов СБ, придание ей негативного имиджа в глазах сотрудников пред­приятия, падение авторитета СБ и эффективности ее деятельнос­ти. Ничего общего с углублением влияния СБ не имеет, а лишь снижает эффективность деятельности СБ.

Очень важно понимать, что СБ обеспечивает нормальное фун­кционирование предприятия. Для эффективной работы ей необ­ходимо иметь полномочия для решения всех проблем. Так, СБ должна иметь достаточно полномочий в решении кадровых воп­росов вплоть до увольнения сотрудников, включая и генерально­го директора путем определенных законодательством и уставом предприятия процедур, в решении организационных вопросов вплоть до изменения структуры управления предприятием и так

далее.

При этом СБ - это довольно специфическое подразделения

предприятия, и его непосредственное вмешательство в деятель­ность предприятия - это крайняя мера. Влияние СБ на предпри­ятие - это еще один контур управления, в некотором смысле об­ратная связь, реагирующая на все отклонения от нормальной ФХД предприятия. Однако действовать она должна в первую очередь совместно со «штатными» контурами, возможно, дублируя их и поддерживая своими специфическими методами.

Типичных ошибок, связанных с глубиной влияния, может быть две. Это как избыток влияния, так и его недостаток. Что харак­терно, на практике в предприятиях часто встречаются рбе ошибки одновременно, т.е. имеет место определенный дисбаланс.

Тезис 3. «У нас все эти бумаги безопасники визируют. Муха не проскочит... А вот что кому и как делать - это вопросы бизнеса», Перегрузка СБ текущей работой и выведение существенных, важ­ных вопросов из зоны внимания резко снижает эффективность работы СБ, на деле снижая глубину влияния СБ. В результате по­лучается имитация бурной деятельности. Бумаги вынуждены ви­зировать люди, которые по тем или иным причинам не в состо­янии проверить их содержание, экономическую сущность. В то же время СБ в целом упускает картину состояния дел на пред­приятии.

Тезис 4. «На нашем предприятии для маркетинга есть отдел маркетинга». Маркетинг - существенный процесс, имеющий осо-

168


бую важность для предприятия. Наиболее важные процессы для повышения надежности следует дублировать. Если дублирование процесса идет другими методами, то его надежность значительно повышается. Если речь идет о достоверности данных, собираемых и предоставляемых о состоянии рынка отделом маркетинга, то здесь роль СБ в подтверждении этих данных просто неоценим;) Экономическая разведка, как одно из подразделений СБ, должна получить и проанализировать эту же информацию альтернатив­ными методами. В этом случае у руководства предприятия будет полная информация, полученная разными методами и из разных источников. Сравнение результатов может говорить как о высо­кой, так и о низкой достоверности полученных данных

5.4. Улучшение взаимодействия службы безопасности с подразделениями предприятия и внешней средой

Прежде всего для улучшения взаимодействия необходимо от­ходить от стереотипа СБ как контролирующей и репрессивной структуры. В идеологии взаимодействия СБ с подразделениями предприятия должен найти отражение подход, предусматриваю­щий целевую установку СБ на обеспечение режима нормального функционирования предприятия.

Отношения СБ и подразделений, сотрудников предприятия должны быть переведены от воздействия к взаимодействию. СБ должна активно использовать потенциал подразделений, направ­ляя его на повышение уровня ЭБП. Роль СБ также состоит и в координации, систематизации участия подразделений в деятель­ности по обеспечению ЭБП.

Приведем еще одну возможную ошибку во взаимодействии СБ.

Тезис 5. «Мы работаем в соответствии с принятой методологией ЭБП (критерии ~ угрозы - индикаторы - пороговые значения). Значения индикаторов далеки от пороговых значений, поэтому на нашем предприятии все в полном порядке». В первую очередь значения индикаторов, сформированные на определенных эко­номических показателях работы предприятия, официальной и иной отчетности, подготовленных, как правило, другими подраз­делениями предприятия, могут быть недостоверными в силу ряда .причин, уже описанных выше. Кроме того, в силу латентности :ряда негативных явлений, процесс их развития может стать не-: обратимым еще до существенного изменения индикаторов. В лю-