Восьмого апреля 1981 года, на первом брифинге Уэлча с аналитиками Уолл Стрит, Джек выдвинул свою версию, о том что технический отдел GE будет первым или вторым в своей сфере, либо же будет распродан. В скором времени он проиллюстрировал свои соображения:
“Ясность этой идеи я почерпнул из пары очень непростых вопросов заданных Питером Дракером: „Если бы вы сейчас не были в деле, начали бы вы его?“ и если следовал ответ „Нет“, то „Что можно сделать, что бы изменить этот факт?.“ Простые вопросы, но, как и большинство простых вещей, очень мудрые. Это были вопросы особенно уместные в GE».
За первые два года в роли президента компании, Уэлч и его команда заключили 189 сделок, включая разрывы отношений, приобретения, объединения предприятий и некрупные вложения. Список работников GE сократился с 411тыс. в 1980 году, до 299 тыс. человек в 1985. Этим Джек заработал себе кличку «Нейтронного Джека», по аналогии с нейтронной бомбой, способной убивать людей, но оставлять нетронутыми здания.
«Я принял очередной удар, когда в августе 1984 журнал „Форчун“ поставил меня во главе списка „Десяти самых суровых боссов в Америке“. Это был тот случай, когда быть на первом или втором месте совсем не хотелось. К счастью, в счастье было сказано и кое-что приятное. Так, один бывший работник сказал, что никогда не видел человека „с таким огромным количеством новаторских бизнес-идей“. А другой приписывал мне „привнесение в GE энтузиазма и самоотдач, характерных для лучших компаний Силиконовой Долины“. Всё это мне очень нравилось, но приятные отзывы были затемнены комментариями „анонимных“ бывших работников, отметивших, что я „бывал резок и не допускал неточных ответов“.
В процессе всех этих перемен в GE, Джек Уэлч также занимался переговорами по поводу приобретения $6,3 миллиардной компании RCA — корпоративного организатора теле радио сети NBC. Джеку нравился этот бизнес, потому что он обеспечивал хороший поток наличности и был защищён законом от иностранных конкурентов. В наличии у RCA были также некоторые менее прославленные активы, которые пригодились бы в будущем. В следующие несколько лет многие из этих активов, приобретённых вместе с RCA, были проданы, принеся GE десятки миллиардов долларов. Тем не менее, у GE оставалось право владения телерадиосетью, всемирным медицинским бизнесом и глобальной спутниковой компанией.
В придачу к мнению, что GE будет только среди крупных развивающихся компаний, Уэлч ввел широкий спектр изменений в работу „человеческого фактора“ GE. В суть системы входило делить работников на три категории — А, В и С. Различия были таковы:
А. Это люди с пристрастием относящиеся к своему делу, и следующие „четырём правилам лидерства в GE“:
1. Мощность — высокий уровень энергичности.
2. Подпитка — способность мотивировать окружающих работать.
3. Грань — наличие качеств, необходимых для принятия сложных решений.
4. Выполнение — умение постоянно исполнять обещанное.
В. Люди, являющие собой сердце компании. Они компетентно исполняют задания, необходимые для достижения компанией цели. Отличаются от группы А только отсутствием высокой самоотдачи.
С. Это постоянно откладывающие исполнение своих прямых обязанностей, обычно потому, что они не могут исполнить эту работу.
Джек Уэлч заставил всех менеджеров рассматривать своих работников по схеме 20-70-10. Большинство людей из группы А находятся в лучшей 20-тке; им дали возможность повышения зарплаты, приобретения акций и новых назначений. Таким же образом группа В, составляющая основные 70%, могла получить акции и повышение зарплат. А группе С предложили искать новую работу.
»Это не просто. Никому не нравится принимать сложные решения. Некоторые считают жестоким и неэтичным увольнение слабых 10%. Я же считаю жестокостью и «фальшивой добротой» оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют. В GE всё основано на нахождении и помощи хорошим людям, не важно, от куда они приходят. Я могу переборщить во многих вещах, но ни одна из них не может сравниться с моей страстью сделать людей основной опорой GE«.
Чтобы направить работников в нужное русло, Уэлч организовал ежегодную серию развивающих собраний.
— В апреле каждого года проходил тренинг во всех основных бизнес центрах. Это называлось „Совещание С“.
— Двух часовая видео конференция происходила в июле каждого года, как дополнение к апрельской встрече.
— В ноябре каждого года организовывалось „Совещание С — II“ — встреча по планированию. На этой встрече, действия, введенные в дело в апреле, будут утверждены и подытожены. Также каждый поставит для себя приоритеты, что ему нужно достичь.
Джек Уэлч, также, обратил внимание на Кротонвиль — центр развития менеджмента в городе Оссинг, Нью-Йорк. Он нашел средства, что бы превратить это в центр мирового уровня, где могли бы мотивировать и обучать будущих лидеров GE. К 1988 году, более 5 тыс. работников компании ежегодно ездили на курсы в Кротонвиль.
»Когда всё уже сказано и сделано, я зарабатываю на жизнь преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось обучать. Так что «запасть» на Кротонвиль было для меня пустяком. Я провёл там огромное количество времени. На протяжении 21 года мне посчастливилось лично пообщаться с приблизительно 18 тысячами лидеров GE. Поездки в Кротонвиль меня омолаживали. Это было одной из лучших сторон моей работы«.
Другим нововведением, внесённым в работу GE в этот период времени, стало понятие „Разработка“. В деле, проходили 2-3 дневные собрания, на которых одновременно собирались 40-100 работников, что бы обсудить каким образом бюрократия (одобрения, доклады, собрания и нормы) мешали продвижению дела. Встречами руководили администраторы, а в конце вызывали руководителей, что бы те на месте приняли решения по поводу пропозиций внесённых и одобренных группой.
„Разработки“ нельзя было похоронить. Как только люди увидели как их идеи воплощаются в жизнь, это стало настоящим ударом по бюрократии. „Разработка“ доказала то, что мы и так знали: людям непосредственно работающим виднее. Практически каждое положительное событие в нашей компании развязывало руки какому-то — бизнесу, команде, или просто человеку. „Разработка“ помогла многим из них, и помогла нам создать атмосферу, когда каждый играет какую-то роль, когда идеи каждого берутся в счёт, и когда лидеры ведут, а не контролируют. Они выступили тренерами, а не проповедниками, и этим улучшили результаты».
Успех «Разработки» означал, что теперь по венам GE текли новые идеи. Теперь нужен был метод, при помощи которого можно было бы воплощать лучшие из них в жизнь. Для этого Джек Уэлч разработал понятие «Безграничной организации», при которой стирались все грани и различия между разными отделами компании. Что бы почувствовать суть корпорации без границ, каждому работнику предлагали применять принцип «В каждом деле — лучшие идеи».
Был составлен список приоритетов, заключавший в себе суть безграничной организации:
В GE мы все всегда с неумолимой прямотой:
— Делаем всё возможное, что бы потребитель был доволен.
— Поддерживаем качество на уровне Шести Сигм … но что бы потребитель всегда был в выигрыше.
— Настаиваем на отличной работе и не переносим бюрократии.
— Работаем без границ — в поисках лучших идей.
— Поддерживаем всемирный интеллектуальный фонд и людей его составляющих.
— Создаём разнообразные команды, что бы максимизировать интеллектуальные ресурсы.
— Рассматриваем перемены с точки зрения принесённых ними возможностей для роста.
— Создаём ясный, простой взгляд, всегда направленный на потребителя.
— Постоянно обновляем проявления своих взглядов.
— Создаём дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу.
— Награждаем улучшения и хвалим результаты.
— С неподдельным энтузиазмом применяем «Правило четырёх»:
= Энергично приветствовать и справляться с переменами.
= Умение создавать атмосферу, вдохновляющую окружающих на работу.
= Умение принимать сложные решения.
= Умение постоянно исполнять.
«В следующие пять лет мы удвоили наши и так высокие объёмы роста, с тем же, но по-новому вдохновлённым, составом дочерних компаний. От $70 млрд. в 1995, прибыль с продажи в 1995 мы возросла до $130 млрд. в 2000. Этому способствовало многое, но основную роль сыграл новый настрой команды. Это было беспрепятственное поведение в своём лучшем проявлении. Наши люди действительно искали „лучшие идеи“, и в этом-то и состояла разница между GE и остальным деловым миром. Об этом можно было судить по результатам. Границы нашего функционирования выросли 11,5% в 1992 году до 18,9% в 2000-ом. В наших индустриальных делах, прирост в рабочем капитале вырос с 4.4 до рекордных 24 в 2000. Наша прибыль с продажи составила $130 млрд., с приблизительно $13 млрд. дохода. Безграничность помогала многим из нас, обыкновенным людям, делать необыкновенные вещи».
Взлёты и падения бизнеса
Не смотря на все успехи GE, Джек Уэлч не стесняется и готов признать некоторые огромные ошибки в суждениях. Одной из них было приобретение в апреле 1986 года одной из старейших инвестиционных банковских фирм на Уолл Стрит — «Kidder», в городе Пибоди. Идея была в том, чтобы ввести высокую оплату за инвестиционные банковские операции. Реальность оказалась намного жёстче. Скандал с Марти Сигелом (торгующий брокер, подсказывающий Ивану Боэски), и фиаско Джозефа Джетта ($350 млн. в фиктивных сделках) принесли GE дурную славу. Стало ясно, что культура GE очень отличалась от принятой в Kidder, Пибоди, и в октябре 1994 эта компания была продана.
«Опыт с компанией Kidder никогда меня не покидал. Культуру нужно учитывать, совершенно точно. Во время сумасшествия в конце 90х по поводу Интернет бизнеса, так называемого dot.com, несколько человек из акционерной группы в GE Capital наслаждались успехом, также, как брокеры у себя в гостиных. Эти ребята решили, что останутся с GE только в том случае, если будут получать проценты от сделок, в которые инвестируют деньги корпорации. Я предложил им „Идти гулять“, что некоторые и сделали; а массмедиа задали нам жару, утверждая, что мы были „не в струе“. Мы не понимали Новой Экономики. „Абсолютно!“ Это дало мне возможность ещё раз напомнить, что единственная валюта действительная в GE, это Акции GE. Их разное количество на разных уровнях исполнения, но жизненные плоты нас всех, привязаны к одной и той же лодке. Одна культура, один набор ценностей, одна валюта, тем не менее не означают один стиль — у каждого бизнеса GE своё лицо. По той же причине — пропасть между культурами — я передумал приобретать компании высоких технологий в Силиконовой Долине, которые казались стратегически хорошим дополнением. Я не хотел засорять GE культурой, развивавшейся там в конце 90х. Культура и моральные ценности значат слишком много. Грань между самоуверенностью и высокомерием слишком тонка„.