Основной вклад
Успех IBM во многом связывают с деятельностью семейства Уотсонов, управлявших ею без перерыва в течение почти шестидесяти лет. В выпускавшихся компанией брошюрах и в комментариях деловой прессы это семейство бизнесменов нередко представлялось как стремившееся к созданию прочной культуры совершенного управления на основе приверженности основным ценностям и моделям поведения, разработанных Т. Уотсоном-старшим. Главная особенность IBM заключалась в ее социальной ответственности, основанной на признании своих моральных обязательств и осознании своей нравственной силы. Под этим обычно подразумевалось следование трем основным принципам: уважение к каждому работнику, приверженность целям обслуживания клиентов и стремление к совершенству во всех выполняемых операциях. Эти принципы нашли свое выражение в программах обеспечения пожизненной занятости и открытости коммуникаций, а также в девизах и лозунгах, которые задавали тон работе компании, по крайней мере в первые сорок лет ее существования. Легендарные обращения типа «Думай!» или «Твой лучший контролер ты сам», дополненные гимном компании и особыми методами работы с персоналом, активно способствовали возникновению у сотрудников чувства общности, почти что родственных обязательств по отношению друг к другу. Чистота культуры отношений рассматривалась в качестве основного условия для создания корпоративной приверженности и отождествления с фирмой. Неизменность программного обращения к другим компаниям была вновь подтверждена Т. Уотсоном-мл. в 1963 г. В книге «A Business and its Beliefs: The Ideas that Helped Build IBM» («Бизнес и его основные убеждения; идеи, которые помогли создать IBM») автор доказывал, что альтернативы хорошим человеческим отношениям и заключенной в них высокой морали не существует.
Позднее, а именно в 1970-1980-х гг., некоторые известные теоретики менеджмента и консультанты по проблемам управления, хорошо усвоившие уроки Т. Уотсона, активно превозносили достоинства просвещенной корпоративной культуры IBM, Наибольшую известность получили Т. Питерс и Р. Уотерман, которые в своей книге «In Search of Excellences («В поисках совершенства») (Peters and Waterman, 1982) назвали IBM «олицетворением совершенства» и самой выдающейся компанией в мире. Эти авторы непосредственно связывали процветание IBM с ее системами менеджмента и внутренних взаимоотношений, а не с политикой поглощения конкурентов и монополизации рынка или внедрения технических инноваций. В этой книге утверждалось, что самостоятельность и предпринимательская активность работников в сочетании с прочной лояльностью потребителей сделали IBM неуязвимой для конкурентов. Подобная точка зрения вызвала благожелательную реакцию сотрудников компании. Так, Бак Роджерс, бывший руководитель службы маркетинга, называвший себя «айбиэмовцем до мозга костей», выразил свое отношение к этой книге в следующих словах: «Время от времени — примерно так же часто, как к нам прилетает комета Галлея — появляются и книги, подобные «In Search of Excellence», в которых дается правильное понимание смысла вещей» (Rodgers and Shook, 1986:3). При этом он утверждал, что «Для понимания успеха IBM и ее непоколебимого оптимизма необходимо проникнуть в суть ее маркетинговой системы и маркетинговой философии, а также уникальной системы отношений с работниками и потребителями» (1986:4).
Однако другие авторы занимали не столь благожелательную позицию. Они считали, что Т. Питерс и Р. Уотерман некритически подошли к разглагольствованиям руководителей IBM в ходе пиаровских кампаний. Так, по мнению Ричарда Деламартера, одного из государственных чиновников, занимавшихся расследованиями нарушений антитрестовских законов в 1969-1982 гг., Т. Питерс и Р. Уотерман всего лишь использовали поверхностные образы:
По мнению этих авторов, успех IBM основан на философии ее харизматических лидеров, отца и сына Уотсонов. Они представляют нам простую и привлекательную модель успеха IBM, в основе который лежит превосходный менеджмент. Но эта точка зрения является в корне ошибочной. Успех IBM был обеспечен ее монопольной властью на рынке (DeLamarter, 1988: xvii).
Согласно Р. Деламартеру, изучение опыта управления IBM, ее системы трудовой этики или технологических инноваций вряд ли позволит исвлечь сколько-нибудь полезные уроки. Под руководством Уотсонов рост компании основывался на стратегии сохранения почти что монопольной доли рынка, ради чего она была вынуждена жертвовать интересами потребителей. Эта точка зрения нашла поддержку и у Рекса Малика. В 1975 г. в книге «And Tomorrow the World?: Inside IBM» («Мир будущего? Внутри IBM») он писал:
Эта книга является книгой об управлении. Но она является и книгой об обмане: об американской компании, маскирующей себя под международную и имеющую десятки иностранных филиалов, каждый из которых управляется местными знаменитостями и подхалимами, но в действительности являющейся корпорацией в полном смысле этого слова, прочной и консолидированной, в которой власть является не более рассредоточенной, чем власть в Кремле (Malik, 1975).
Бывшие сотрудники IBM также обращали внимание на опасную тенденцию монополизации власти в компании, видя в ней причину несовершенств продукции и недостатков системы управления. Ген Амдал, главный технолог компании в 1960-х гг., рассказывал в 1975 г. о том, что IBM неэффективно использовала инженерные таланты, принимая на работу две трети всех западных специалистов по компьютерам и не создавая при этом никаких принципиально новых технологий. Подобная прагматическая озабоченность ограниченностью возможностей системы менеджмента IBM вынудила некоторые периодические издания выступить с предостережениями относительно безоговорочного принятия активно прославлявшейся Т. Питерсом и Р. Уотерманом управленческой философии. Так, одно из самых авторитетных деловых изданий журнал «Business Age» отмечал в своей редакционной статье, что книга «In Search of Excellence» создала у многих руководителей компаний, лишившихся в настоящее время своих мест, ложное ощущения безопасности. Не все в ней было ошибочным, просто не все в ней было абсолютно верным. На плечах гуру менеджмента лежит огромная ответственность. И прежде всего на тех из них, кто умеет писать популярные книги и получает за это деньги (Business Age, March 1993: 22-25).
Оценка
В 1990-х гг. в положении IBM произошли такие изменения, что попытки приписать ее достижения только превосходному менеджменту или монопольной власти стали казаться недостаточно обоснованными и в конечном итоге бесполезными. Подобный абсолютизм оценок стал отвлекать внимание от контекстуальных факторов и случайных обстоятельств, а также принижать значение осознанного социального действия при формулировке ответных реакций на внешние благоприятные возможности и ограничения. В феврале 1993 г., когда IBM объявила о рекордных за всю историю корпорации убытках в $5,3 млрд, стало ясно, что на рынке информационных технологий произошли серьезные изменения, а компания не смогла адекватно на них отреагировать. Вне зависимости от того, был ли менеджмент Уотсонов просвещенным или монополистическим, компания оказалась вне игры.
Несмотря на неоднозначность оценок приспособляемости культуры IBM, сохранялся широкий консенсус относительно бюрократических приоритетов, которых должна была придерживаться компания. Организация оказалось в замороженном состоянии. Существовавшие в ней жесткие правила позволили критикам утверждать о невозможности возрождения компании в прежнем виде. Проведя собственный анализ ситуации, высшее руководство IBM пришло к выводу о том, что причинами неэффективной работы компании стали основные особенности менеджмента Уотсонов. В ответ на ранние симптомы неблагополучия тогдашний председатель совета директоров Джон Эйкерс объявил о масштабной реорганизации компании, включая и изменения, направленные на осуществление политики открытого доступа, которая позволяла бы работникам сообщать о причинах недовольства на все более высокие уровни руководства вплоть до нахождения приемлемого решения проблемы. В 1992 г. он занимался вопросами передачи прав принятия решений на тот уровень, на котором исследовательские и производственные подразделения могли принять ответственность за собственное коммерческое благополучие и изменять, в случае необходимости политики маркетинга и управления персоналом. Занявший пост исполнительного директора компании в апреле 1993 г. Л у Герстнер относился к традиционной культуре IBM еще более пренебрежительно и заменил три прежних базовых представления на восемь основных целей, которые должны были облегчить проведение изменений. При этом уважение к личности отошло на последнюю позицию, что явилось отражением новых приоритетов отношения менеджмента к сотрудникам (о пожизненной занятости уже не было и речи, в особенности после объявления в начале 1993 г. о будущих сокращениях персонала).
Отвергая мнения Т. Питерса и Р. Уотермана и анализируя предложенные нововведения, легко прийти к выводу о том, что безоглядная вера в менеджмент Уотсонов способна нанести ущерб здоровью корпорации. Однако существует и другая возможность. Более «милосердная? точка зрения заключается в том, что принципы Т. Уотсона-ст. активно попирались разрастающейся бюрократией, охваченной самодовольством и не горевшей желанием разбирать завалы на пути совершенствования корпоративной культуры. С этой точки зрения отказ от традиционного патернализма могла создать трудности в мотивации сотрудников, что привело бы к ограничению инициативы и процесса отождествления сотрудников с компанией (одна из основных целей Лу Герстнера). Возможно, здесь существует опасность выплеснуть вместе с «бюрократической» водой что-нибудь важное, поэтому оценка наследия Т. Уотсона-ст. в сфере практического менеджмента еще долго останется темой незатухающих споров.
Заключение
Томас Уотсон-ст. утверждал, что успешная реакция на изменения внешних условий предполагает, что организация должна быть готова изменить в себе все, за исключением своих базовых убеждений. Специалисты, анализировавшие с учетом неспособности или нежелания руководства компании отказаться от принципов управления Т. Уотсона-ст. процесс упадка IBM в начале 1990-х гг. отмечали неизбежность подобного финала. Глава Microsoft Билл Гейтс предсказывал окончательный закат IBM в 2002 г. Пол Кэррол, автор книги «Big Blues» (1994), доказывал, что IBM никогда уже не будет господствовать в компьютерной индустрии. Хор славословий в адрес компании, возможно, и умолкнет, но никому не следует недооценивать способность IBM к возрождению и ее приверженность принципам Т. Уотсона-ст. Характерно, что уже в 1994 г, IBM заявила о получении умеренной прибыли.