Эйджи Тойода
В январе 1951 г. Эйджи Тойода разработал пятилетний план модернизации компании. Он включал в себя обновление оборудование и совершенствование методов производства. Подобно своим предшественникам (Кииширо и Сакиши), Эйджи понимал, что Toyota должна работать иначе, чем западные фирмы. Производство в ней должно было быть модернизировано; рабочие должны были постоянно стремиться к усовершенствованиям, а ненужные затраты ресурсов сведены к минимуму. Для проведения подобных изменений Эйджи пригласил в компанию Таичи Оно,
Т. Оно сотрудничал с семейством Тойода с 1932 г. и был хорошо знаком с его производственной философией. Он ввел в употребление карточки kanban (в которых отслеживалось движение запасов), научил рабочих понимать суть метода kaizen, в полном объеме реализовал систему ТВ, модернизировал оборудование и сборочную линию, организовал чередование выполняемых операций. Эйджи оказывал поддержку усилиям Т. Оно и в течение двух лет добился радикального изменения принципов работы предприятия. Всякий раз, когда возникала проблема со сборкой изделий, конвейерная линия останавливалась, что создавало стимул для быстрого и эффективного поиска и устранения неполадок.
К 1963 г. система ТВ была внедрена во всех подразделениях компании, и Toyota Motor Company стала добиваться ее использования своими поставщиками. Полная реализация новых идей (включая и ТВ) во всех звеньях цепочки поставщиков ТМС заняла у Эйджи и Т. Оно более двадцати лет.
Эйджи создал также еще один важный прецедент. Он считал, что будущее компании в большей мере будет зависеть от того, насколько качественно собраны ее автомобили, чем от того, насколько удачно они спроектированы. Поэтому он выдвинул лозунг о том, что производство является самым важным элементом деятельности ТМС, Задача проектировщиков и инженеров заключалась в том, чтобы предоставить производственному персоналу возможность наилучшим образом выполнить свои обязанности. При этом в компании заметно повысился статус работников сборочных линий.
Соиширо Тойода
Новая система производства повысила эффективность работы Toyota и позволила ей поставлять на рынок автомобили по конкурентоспособным ценам. Однако качество автомашин по-прежнему было недостаточно высоким. Возглавлявший в корпорации отдел планирования Соиширо Тойода пришел к выводу о том, что ТМС использует kaizen на слишком позднем этапе. Практика устранения дефектов машин после того, как они попадали на рынок, подрывала репутацию Toyota. В поисках средств повышения качества продукции Соиширо внимательно изучил работы Э. Деминга. В результате в начале 1950-х гг. Toyota внедрила у себя некоторые элементы подхода американского гуру качества. Соиширо сумел понять, что для улучшения работы ТМС необходимо изменить два аспекта процесса управления качеством: во-первых, необходимо сделать его более систематизированным и, во-вторых, внедрить его в каждом подразделении. Соиширо удалось реализовать программу качества во всех звеньях компании, и в 1965 г. ТМС была удостоена премии Э. Деминга.
Toyota Motor Company
После «нефтяного кризиса» 1974 г. международная автомобильная промышленность оказалась в тяжелом положении. Однако Toyota была в числе тех немногих производителей автомобилей, которые продолжали получать устойчивую прибыль. Многие конкуренты стремились выяснить, как же компания добивается рентабельной работы в неблагоприятных условиях рынка. Ведь в этот период Toyota смогла достичь высоких уровней качества (малого количества дефектов) и производительности труда (в конце 1980-х гг. количество выпускаемых автомобилей в расчете на одного работника компании было в два-три раза выше, чем на предприятиях фирм США и стран Европы). Toyota продемонстрировала также большую гибкость, выпуская сравнительно небольшие партии разных моделей практически без снижения показателей качества и производительности труда. Поэтому японский стиль производства и разработки новых изделия стал активно изучаться многими компаниями и распространяться по всему миру. В итоге к середине 1990-х гг. наилучшие из американских автомобилестроительных фирм сравнялись по многим показателям с большинством японских предприятий (за исключением наиболее эффективных).
Многие считали, что ключевым фактором успехов Toyota является ее система производства и лежащая в ее основе философия, нередко называемая «тойодаизмом». Система производства компании Toyota включает в себя следующие элементы:
— производство точно вовремя;
— минимальный объем запасов и эффективное использование ресурсов; географическая концентрация линий сборки и изготовления комплектующих;
— создание хороших возможностей для осуществления коммуникаций; исключение потерь;
— сигнализирование об интенсивности потребности в деталях с помощью карточек kanban;
— выравнивание производительности труда; быстрая настройка оборудования; рационализация производственных процессов и изделий; стандартизация труда;
— использование автоматических средств защиты от неумелого использования оборудования; обучение рабочих выполнению различных операций;
- широкое внедрение субподрядных отношений;
— выборочное использование автоматов;
— непрерывный процесс внедрения усовершенствований (kaizeri);
— организация групповой работы.
После публикации книги «The Machine that Changed the World» (Womack et al., 1990) производственная система компании Toyota стала называться также «поджарым» производством. «Поджарое» (без излишеств) производство нередко представляется в качестве модели «наилучшего метода», который может с успехом применяться даже в обществах, культура которых значительно отличается от японской, причем не только в автомобильной, но и в других отраслях промышленности.
Оценка
Успех производственной системы компании Toyota помог превращению Японии в одного из мировых лидеров по производству автомобилей и способствовал повышению производительности и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к «поджарому» производству на совместном предприятии GM и Toyota (NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества, производительности труда и Других показателей быстро возросла до одного из самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. Обычное время замены штампа на прессовом оборудовании было снижено с двенадцати часов до десяти минут. «Поджарое» производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции (Shadur and Bamber, 1994).
Хотя автомобилестроители всего мира пытались копировать работу ТМС, используемые ею методы подвергались обоснованной критике, В частности, по сравнению с фордизмом система «поджарого» производства предъявляет более высокие требования к управленческому и контролирующему персоналу, так как возлагает на них обязанности по решению более широкого круга вопросов в своем подразделении, например управления человеческими ресурсами, безопасности труда, трудовой дисциплины и непрерывного внедрения усовершенствований. Кроме того, к ним устанавливаются дополнительные требования по поддержанию работоспособности разветвленных информационных систем для каждого вида деятельности и оптимизации каждого оцениваемого параметра.
Критики этой системы утверждают, что использующие ее японские предприятия работают в сумасшедшем темпе (например, Kamata, 1982; Williams et al., 1992), Метод поставок точно вовремя заставляет рабочих действовать с заданной скоростью, а потребность в выпуске более мелких партий машин и сокращения времени переналадки оборудования может заставлять их работать еще интенсивнее. Однако сторонники тойодаизма доказывают, что их система вынуждает людей работать более изобретательно, а не обязательно более быстро. Критики указывают также на то, что метод «поджарого» производства предполагает, что рабочие выполняют в нем функции амортизаторов для хрупкой производственной системы, а возможности их контроля над разработкой рабочих заданий весьма ограничены. Эти замечания позволили некоторым авторам охарактеризовать поджарое производство как «менеджмент посредством стрессов» (Parker and Slaughter, 1988).
В самой корпорации Toyota такая критика рассматривается лишь как напоминание о том, что используемый в ней метод производства нуждается в непрерывных усовершенствованиях. Хотя американские, европейские и производители автомобилей из других стран продолжают изучать и пытаться, по крайней мере отчасти, превзойти технические и производственные методы компании Toyota, для многих японских менеджеров, политиков и ученых очевидно, что понятие «непрерывных усовершенствований» (то есть постоянного стремления к повышению производственной и технической эффективности) имеет практические ограничения и порождает новые проблемы. Конечно, в ТМС по-прежнему используются методы kaizen, но и Toyota, и другие японские производители автомобилей ищут пути модификации своих подходов.
Заключение
Toyota Motor Corporation возникла в 1930 г., когда Сакиши Тойода выделил своему сыну Кииширо Тойода средства на создание автомобильного производства, В последующие годы ТМС стала третьей в мире компанией по объему выпуска автомобилей и построила свои заводы во многих странах. Тойодаизм распространился по всему миру и стал рассматриваться в качестве наиболее совершенного метода организации производства. ТМС и ее производственная система продолжают вызывать восхищение у многих людей. Несмотря на рост курса иены и общеэкономический спад, Toyota сохраняет конкурентоспособность, так как ее работники непрерывно совершенствуют систему выпуска продукции.