Корпорация приветствовала конструктивную критику своих действий со стороны менеджеров всех уровней. Все критические замечания воспринимались серьезно, а их авторы никогда не преследовались. Во всех спорах использовались методы убеждения и разумные аргументы. В то же время главенствующее положение центрального руководства никогда не ставилось под сомнение. В корпорации имело место сочетание свободы и порядка; стиль управления был нацелен на то, чтобы острые вопросы, новые идеи, проблемы и их решения подвергались открытому обсуждению и тщательному рассмотрению. Результаты учета издержек и анализа рынка обеспечивали для этого необходимые объективные данные; при этом основное внимание обращалось на базовое ценообразование и рыночную конкуренцию. Таким образом, показатели эффективности производства оценивались и подробно обсуждались с использованием всех методов проведения измерений и организации дискуссий, имеющих отношение к производственному планированию. Стиль руководства представлял собой сочетание формальных и неформальных методов управления и основывался на строгом уважении реальных фактов, которые всегда были для А. Слоана приоритетными.
Когда в 1946 г. А. Слоан уходил с поста президента GM, период успешного использования им собственной философии децентрализации для управления и развития корпорации составлял уже около четверти века. В это же время управление разваливающейся империей своего деда принял на себя Генри Форд II, который начал беззастенчиво копировать принципы организации GM. Методы А. Слоана были гибкими и в достаточной степени апробированными, чтобы справиться со всеми проблемами крупной компании, за исключением самых необычных и специфических. Однако опыт государственного контроля в период Второй мировой войны показал, что внутри GMможет возникнуть и угроза децентрализации, причем не только за счет использования государственных контрактов и выполнения требований правительства, но и в результате воздействия других внешних сил, таких как наличие единого мощного профсоюза или картелизация автомобильной индустрии США.
Основной вклад А. Слоана в развитие теории и практики бизнеса и менеджмента заключался в демонстрации новых возможностей достижения баланса противоречивых интересов центральных и периферийных органов управления крупной компании. Он также способствовал развитию автомобильной промышленности (благодаря своевременному осознанию растущего многообразия рынка). Его организационные методы и некоторые другие инновации широко копировались как в США (главным образом в General Electric Company и Ford) и Англии (Imperial Chemical Industries), так и в СССР, Японии и странах Восточной Европы.
Оценка
В период с 1930 по 1960-х гг. многие менеджеры рассматривали GM как своего рода модель нового промышленного и социального порядка капиталистического общества. Чрезвычайно крупное и разноплановое предприятие осуществляло свою многообразную деятельность, опираясь на децентрализацию, использование различных типов обучения, формирование групп, внутреннее отображение интересов, децентрализацию в подразделениях, различные формы работы автономных команд. При А. Слоане управление GM представляло собой пример успешного компромисса между эффективностью производства, личной свободой и развитием. Эффективность деятельности оценивалась объективными методами и совершенствовалась за счет разумного сочетания методов обсуждения, поощрения и принуждения. При А. Слоане децентрализация означала проявление уважения к любым малым структурным единицам и в определенной мере реализацию представления о том, что «малое прекрасно». Поэтому гораздо более значительная, чем этого можно было обычно ожидать, доля топ-менеджеров корпорации выходила из руководителей различных небольших подразделений GM.
В первые годы после окончания Второй мировой войны, когда А. Слоан стал частью прошлого GM, и вплоть до 1970-х гг., отмеченных ростом международной конкуренции, корпорация процветала. Однако начиная с 1960-х и по крайней мере до 1980-х гг. в США стала набирать силу так называемая либеральная критика большого бизнеса. В развитии менеджмента GM действовала чрезвычайно эффективно, но с 1920-х гг. она стала корпорацией, успех которой определялся скорее умелым управлением, чем внедрением инноваций; при этом даже после 1945 г. она еще долго оставалась скорее чисто национальной американской, чем международной компанией. В 1970-х гг. GM уже не являлась безусловным источником гордости для основной части американцев, которые уже не рассматривали обладание автомобилем как символ личного успеха. Децентрализация имела исключительное позитивное значение, однако GM и подобные ей крупные американские организации все больше нуждались в сотрудничестве с правительствами США и других стран.
Существует реальное, хотя, может быть, необоснованное ощущение, что использовавшаяся политика децентрализации А. Слоана являлась чем-то замкнутым в себе. В своей книге «My Years with General Motors» (1964) он рассказывает историю жизни в крайне обезличенном виде и уделяет основное внимание внутреннему управлению и организации GM. Используя такую манеру изложения, А. Слоан недвусмысленно пытается дать пример своего идеального представления о «профессионализме» в менеджменте. В определенном смысле это выглядит странным, поскольку А. Слоан был чрезвычайно гуманным и расположенным к людям человеком. Однако, несмотря на то что он был очень демократичным в типично народном американском понимании этого слова, а GM являлась примером его более или менее очевидных успехов в период 1920-1970-х гг., деятельность этой корпорации начиная с 1960-х гг. вызывала все больше критики и все меньше соответствовала идеалам многих людей.
Во многих отношениях GM оказалась заложницей собственных успехов. Материальное изобилие, в создании которого она сыграла столь значительную роль, дало людям время и иные возможности для того, чтобы начать критиковать того, кто кормил их в течение многих лет. А. Слоан справедливо видел в бизнесе источник работы, профессионального роста, благосостояния, стабильного положения, но в гораздо меньшей мере рассматривал его в качестве источника власти и влияния как внутри определенного сообщества, так и страны в целом. Он понимал его экономические, технические, психологические, коммерческие и финансовые особенности как к общем смысле, так и в конкретных деталях, однако в том, что по крайней мере касалось GM и его собственной деятельности, историческое, политическое и социологическое воображение А. Слоана было ограничено временными рамками XX в. Однако они вовсе не считались ограниченными в начале и середине века, в период гораздо меньшего изобилия, когда масштабы международного экономического сотрудничества и взаимозависимости разных стран были гораздо меньшими, чем в наше время.
В течение длительного времени сотрудники GM относились к А. Слоану как к легенде (как в силу внутренней атмосферы, поддержание которой он всячески поощрял, так и по многим другим причинам). Ю. Дэйл называл его «великим эмпириком… многогранной личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы GM своими собственными интересами». Согласно Э. Кеннеди, А. Слоан во многом был «тем человеком, который мог справиться с крупной организацией при условии, что крупная организация предоставлялась в его распоряжение». Этому способствовало то, что при решении своей великой задачи «поддержания мира среди руководителей различных подразделений General Motors», он играл роль «дополняющего, а не „автомобильного“ человека». До тех пор пока А. Слоан не обладал для этого необходимым авторитетом, осуществление разумной политики каждого из пяти подразделений, обладавших фактической независимостью, затруднялось попытками установления контроля над ними со стороны высшего руководства корпорации. А. Слоан во многом был лидером автомобильной индустрии второго поколения, приверженным групповому, а не автократическому управлению, и являлся в большей мере прагматиком, чем романтиком, и менеджером, а не рационализатором.
Даже с учетом всего сказанного выше, принципы организации и управления GM были оригинальными во многих отношениях благодаря тому, что они основывались на реальных фактах, сотрудничестве и «системности», главным образом за счет координации и контроля над функциями со стороны центрального аппарата. Когда А. Слоан пришел к власти, различия между линейными и высшими менеджерами в GM примерно соответствовали различиям между младшими и старшими командирами в армии, а децентрализация организации и разбиение ее на частично независимые подразделения напоминали методы разделения на центурии римско-католической церкви. Принципиально же новым наряду с презентацией и непрерывной адаптацией гибкой»схемы «децентрализованных операций и координированного контроля» оказалось предложенное А. Слоаном динамическое сочетание централизации и децентрализации в коммерческом контексте (одновременно происходившее и в Du Pont Chemical). А. Слоан и его команда были также новаторами в области маркетинговой политики. Именно они предложили рынку «автомобиль на любой вкус и на любой кошелек», охватив все его сегменты, на которых присутствовала одна-единственная модель компании Ford. Постоянные усовершенствования технических характеристик и дизайна автомобилей, налаживание активной рекламы помогли GM увеличить свою рыночную долю. Проводившаяся А. Слоаном политика предоставления кредитов дилерам и рядовым покупателям также была для своего времени достаточно новой и существенно отличалась от финансовой политики Ford.