Хотя привкус двойственности в отношениях сторон и впрямь появился, ни о каких резких движениях не было и речи. Более того, обмены дорогостоящими любезностями и услугами продолжались. Когда в 1982 году вместе с падением цен на нефть пришло и осознание того, что государству не по силами инвестиционные суперпроекты, Лим Сиу Лионга попросили взять часть этого бремени на себя. И он послушно создал международный консорциум для финансирования строительства сталепрокатного завода, "поднять" который самостоятельно правительство не могло. Но и оно в свою очередь не осталось в долгу.
Случилось так, что из-за обозначившегося в Индонезии спада деловой активности и снизившегося спроса на стройматериалы цементные производства Лима (а западно-яванский комплекс, чья мощность достигла к 1985 году 7,7 млн т в год, был уже крупнейшим в мире) стали нести убытки. В 1986 году, откликаясь на его призыв о помощи, государство выкупило за 325 млн долл. 35% акций холдинговой компании Inducement Tunggal Prakarsa. Кроме того, оно повелело своим банкам "конвертировать" дорогостоящие долларовые займы Inducement в рупийные кредиты. Позднее у этой же компании возникла другая проблема: вопреки желаниям владельцев, она не имела права регистрироваться на джакартской фондовой бирже и свободно продавать свои акции. Для этого надо было бы приносить прибыль в течение двух последних лет, а Inducement подобным требованиям не отвечала. Тем не менее в 1989 году министерство финансов сделало исключение для "старого друга", и акционирование состоялось. Зато год спустя, когда Bank Duta, контролируемый благотворительными фондами госпожи Сухарто, погорел на валютных спекуляциях, его убытки размером в 420 млн долл. покрывал, конечно же, Лим (на пару с владельцем группы Barrito, "лесозаготовительным" и "фанерным королем" Прайого Пангесту) [7,.р. 111, 112; 8, р. 52, 53; 9]. Примеров такого рода взаимовыручки можно привести много.
Следует, однако, учесть, что фантастический рост лимовской бизнес-империи (или Salim Group, как стали ее называть) в 80-90-х годах сам по себе повышал и ее независимость от властей. Шутка ли сказать - в 1990 году на долю этой группы приходилось порядка 5% ВВП Индонезии! Ежегодные поступления оценивались в 8—9 млрд долл., активы Bank Central Asia - в 3,9 млрд долл., личное состояние главы конгломерата - ориентировочно в 2-3 млрд. Количество компаний, принадлежащих Salim Group или тесно связанных с нею, занимающихся буквально всем (от агробизнеса до телекоммуникаций, от производства электроники до строительства и эксплуатации курортных комплексов), перевалило за 300. Только в Индонезии на Лима работало 135 тыс. человек. А ведь 40% оборота и четверть всех активов его бизнеса уже приходилось на заграничные операции, осуществлявшиеся в Сингапуре и Гонконге, на Филиппинах и в Китае, в Австралии и США. Особой строкой в списке начинаний Salim Group стояли меры по обустройству свободной экспортной зоны на острове Батам, промышленному и сельскохозяйственному освоению островов Бинтан и Булан - территорий в Малаккском проливе, играющих ключевую роль в планах экономической интеграции Сингапура, малайзийского штата Джохор и принадлежащего Индонезии архипелага Риау [8, р. 46-52; 10; 11; 7, р. 110].
Подчеркнем, что успехи последних 10-15 лет были достигнуты в обстановке, когда серия мер правительства по либерализации финансового и фондового рынков, по отказу от протекционизма в торговле, по поощрению иностранных инвестиций и промышленного экспорта - мер, совокупность которых именуют в Индонезии "дерегуля-цией и дебюрократизацией", - вдохнула новый динамизм в национальную экономику. Чувствовалось, что, принимая вызов времени, Лим и его команда все больше склоняются к действиям по формуле "на власти надейся, а сам не плошай". В этот период Салим проявил себя как зоркий бизнес-стратег, регулярно проводивший "ревизии" разросшегося конгломерата, чтобы отсечь второстепенное, сконцентрироваться на самых перспективных и реально контролируемых проектах, тщательнее согласовывать логику "домашней" и глобальной экспансии. По оценкам информированных экспертов, наследник Лим Сиу Лионга хотел, чтобы детище его отца преобразилось в организацию, способную без ущерба для себя держаться на "здоровой дистанции" от носителей власти [8, р. 46; 7, р. ИЗ].
Устремления такого рода крепли и у других представителей китайской деловой элиты. В октябре 1995 года лондонская "Файненшл тайме" цитировала высказывание Дж. Рияди (второго человека в конгломерате Lippo Group): "Мы не можем исходить из предпосылки, что без политического патронажа расти нельзя". Как раз тогда Lippo Group, ранее распространившая через джакартскую фондовую биржу акции шести своих компаний, готовилась повторить эту процедуру с седьмой и, стало быть, представить публике подробный отчет об ее финансовом положении. Из комментариев Рияди вытекало, что все это делается с целью улучшить управление предприятиями и учреждениями, входящими в конгломерат, расширить за счет новых акционеров их финансовую и общественную базы [12].
А что же наследники Сухарто? Можно сказать, что не теряли времени даром и они. К началу 90-х годов чуть ли не у всех шести детей президента появились "собственные" финансово-промышленные конгломераты. Старшая дочь обзавелась группой Citra Lamtoro Guiig, старший сын - группой Hanurata: Утомо Мандала Путра -младший из трех сыновей - заправлял группой Humpuss. Наибольших успехов добился средний сын - Бамбанг Триатмоджо. Его конгломерат Bamantara объединял корпорации, действовавшие в таких областях, как нефтехимия, телекоммуникации, радио- и телевещание, банковское дело и др. Точно определить размер совокупного достояния клана Сухарто не по силам, кажется, ни одному эксперту, но всем ясно, что исчисляется оно десятками миллиардов долларов [12-15].
Учитывая, какими методами наживалось богатство, у президентской родни были веские причины опасаться экспроприации (а может быть, и чего-то похуже) после того, как правление Сухарто наконец-то закончится. Без сомнения, вопросы о том, как с этим быть и что делать, не раз выносились на семейные советы. Кажется, один из способов хоть как-то застраховаться от преследований увидели в том, чтобы активнее навязывать себя в партнеры китайским магнатам: ведь без них индонезийская экономика уже немыслима и чем прочнее связи с ними, тем больше шансов уцелеть в будущем.
Но жизнь подсказывала, что можно избрать и другой путь - усовершенствовать менеджмент, ввести в практику публичную отчетность, открыться для акционирования и разделить свое благополучие помимо "друзей и близких" с более широким кругом лиц. Пионерами выступили Сити Хардиянти и Бамбанг. К осени 1996 года Bimuntara (привлекательность которой повысили, вынеся ряд сомнительных инфраструктурных проектов хозяина "за скобки" корпорации) была одиннадцатой по величине компанией среди зарегистрированных на джакартской бирже. Ее рыночная капитализация приближалась к 2 млрд долл., тогда как в собственности Бамбанга осталось чуть более 40% акций [16, 14]. Таким образом, даже те, кто всей своей жизнью и деятельностью олицетворяли сращивание бизнеса с властью, сочли полезным слегка отстраниться от государства с его патронажем, придвинувшись поближе к рынку и его требованиям.
Перемены, отражавшие общесоциальные тенденции развития, не обошли стороной и государственный сектор. Ему по-прежнему принадлежала заметная роль в индонезийской экономике. В 1983-1993 годах (т.е. как раз в период "дерегуляции") активы государственных компаний выросли с 72,9 до 135 млрд долл. Долгое время вопрос об их приватизации в том узком смысле, в каком понимают и практикуют приватизацию у нас, в Индонезии всерьез не ставился. Между прочим, одно из препятствий кроется в широко распространенном мнении, что от такой приватизации выиграет все та же верхушка китайского бизнеса, и так уже усилившаяся сверх всякой меры.
Но это не мешало проводить приватизацию в конце 80-х - начале 90-х годов как комплекс мероприятий по переводу государственного сектора в рыночный, более эффективный режим работы. К примеру, по ходу банковской реформы большую свободу финансового маневра получили и менеджеры государственных компаний (включая право помещать до 50% фондов подведомственных им "учреждений в частные коммерческие банки). А в середине 90-х годов соображения бюджетной политики (такие, как необходимость обслуживать вздорожавшие неновые займы) побудили правительство выставить на продажу местным и зарубежным инвесторам крупные пакеты акций Р.Т. Indosat (провайдер международной телефонной связи), Р.Т. Telkom (национальная телефонная компания), Р.Т. PLN (государственный поставщик электроэнергии) и др. [17, 18].
Напрашивается вывод, что в Индонезии 60-90-х годов наблюдалось ускоренное созревание рыночных сил. Причем параллельно усиливались и элементы амбивалентности в отношениях частнопредпринимательских кругов с авторитарным государством. Подъем многочисленных финансово-промышленных групп играл во всем этом едва ли не центральную роль.
Но столь же очевидны противоречивость, неравномерность, прерывистость данного процесса. Как раз в последние годы ощущение, что стареющий Сухарто вот-вот покинет политическую арену, пробудило у самых хищных из опекаемых им бизнесменов - включая домочадцев - желание взять от жизни все возможное и невозможное, пока обстоятельства им благоволят. В числе прочего они отчаянно пытались замкнуть на себя потоки иностранного капитала, хлынувшего в Индонезию.