Особенности коммуникационного управления в кризисных ситуациях (стр. 5 из 9)
 |  |  |  |
источник сообщение канал получательИсточник
Усилению источника способствует помещение в эту позицию таких коммуникативных типажей, как:
а) свидетель;
б) эксперт;
в) участник события.
Сообщение
Усиливается введением любых цифр или статистики, поскольку массовое сознание воспринимает подобную реальность как документальную. Вера в "цифровую действительность" у нас больше, чем в вербальную. Сообщение усиливается путем перевода доказательств с вербальной в реальную плоскость. Соответственно вербальное обвинение может побеждаться цифровым опровержением.
Канал
Может существенным образом усиливать/ослаблять достоверность коммуникативной цепочки. Назвав газету "желтой", можно уже меньше беспокоиться о силе названных в ней аргументов.
Получатель
Достаточно часто используется акцент на косвенном получении информации. Например, "к нам вы руки попали секретные материалы…".
Для выработки адекватного опровержения негативного события можно также воспользоваться метакоммуникативными привязками, под которыми следует понимать выход за собственно данное коммуникативное поле. К числу таких привязок можно отнести:
· Введение нового отрицательного события, которое затем эффективно опровергается. Поскольку вводилось создателями самого отрицания специально для демонстрации неадекватности других обвинений.
· Привязка источника к отрицательному событию (объекту). Например, что отмывание денег, в котором обвиняется Российские банки сконструировано американцами, чтобы дестабилизировать обстановку в России.
· Раннее введение "прививок" к будущему появлению отрицательного события.
В заключении данного пункта мне бы хотелось привести пример того, как не следует вести кампанию со СМИ в кризисной ситуации. Данный пример, касающийся катастрофы нефтяного танкера компании “Exxon” у берегов Аляски, вошел во все учебники по PR. [10, с. 100-111] Перед руководством компании возникли следующие проблемы:
1) Ехать или не ехать
Приняв свою вину, выразив согласие оплатить все расходы, руководство компании не поехало на место происшествия. Специалисты сегодня считают, что первому лицу следовало быть там и доставать из нефти мертвых птиц.
2) Где разместить медиа-центр
Оценив, что представители СМИ будут там, руководство компании решило разместить центр на месте катастрофы, предполагая рассылку кассет и материалов по всей стране. Однако оказалось, что это очень маленький городок с ограниченными возможностями для коммуникации. К тому же, существовала четырехчасовая временная разница с Нью-Йорком. Ограниченные телефонные линии не давали журналистам возможности связаться с этим городком, и пресса оказалась отрезанной от центра компании. Время пресс-конференций не подходило для утренних газет и выпусков теленовостей.
3) Быстрота ответа
В кризисе следует быть впереди информационного потока, а не позади него. Первое же лицо компании дало свою оценку случившемуся лишь спустя неделю после катастрофы.
4) Лицо компании
Компания сделала очень многое. Профинансировала большую часть расходов по очистке, немедленно запустила несколько проектов по спасению фауны. Но она слабо работала с общественностью. Ее заявления иногда противоречили сообщениям из других источников. Фильм о событиях “Прогресс на Аляске”, сделанный компанией, вызвал бурю возмущения по всей стране.
5) Работа с последствиями
Компания послала чек общественному радио Аляски чек на 30 тысяч долларов за освещение событий, от которого те решительно отказались. Конгресс потребовал разработки закона о подобных инцидентах. Работающие на компанию сотрудники оказались под прицелом персональной критики.
б) Принципы работы с целевыми аудиториями
Целевые аудитории – еще один важнейший момент в урегулировании кризисной ситуации. Одна из важнейших задач – правильная идентификация целевых аудиторий, то есть тех, которым будет направляться необходимая в период кризиса информация. Следует понимать, что в конкретных случаях как общий перечень этих аудиторий, так и их иерархия могут существенно различаться.
Так, испанский специалист Х.Д. Баркеро Кабреро, специализирующийся на кризисных ситуациях в финансовой сфере, констатирует, что у группы связей с общественностью в условиях кризиса должна быть наготове дифференцированная информация, предназначенная для [3, с.145]:
· общества в целом;
· акционеров и инвесторов компании;
· агентов, работающих с ценными бумагами компании, а также дистрибьютеров ее товаров и услуг;
· финансовых аналитиков;
· сотрудников компании;
· государственной администрации.
А вот пример того, как с целевыми аудиториями работала международная нефтяная компания “LASMO”, заключившая в середине 1989 года соглашение с компанией “CROWN” о разработке прибрежных нефтяных месторождений, расположенных в 250 км к югу от Галифакса (Канада). [17, с.128]
Консультанты компании предложили довести до сведения общественности следующую информацию:
- нефть с данных месторождений – очень легкая, напоминающая по цвету и консистенции слабый чай;
- территория, где будут бурить скважены, не относится к важным промысловым районам, там нет льда, а море относительно спокойное;
- проект “LASMO” - сравнительно небольшой, затраты на него составят менее 5% от общей суммы на разработку месторождения Иберния в Северной Атлантике, неподалеку от острова Ньюфаундленд;
- производственную технологию, которую используют при разработке месторождения, уже успешно применяют во всем мире, новой технологии не потребуется.
Консультанты также посоветовали представителям компании до обстоятельного разговора с лидерами общественного мнения не делать публичных заявлений, не подавать заявок, которые повлекли бы за собой общественные слушания. Отвечая на вопросы, желательно было акцентировать внимание на упомянутых выше сведениях, не рекламируя ни самого проекта, ни графика работ, но постоянно подчеркивая, что все зависит от результатов предварительного обсуждения и рассмотрения заявки.
Считаю необходимым привести отрывок из документа, подготовленного консультантами для “LASMO”, где содержались шесть важных рекомендаций:
1) начинать обсуждение проекта необходимо с интересов рыбаков, обратив особое внимание на план компенсаций для них;
2) встретиться с рыбаками следует как можно раньше: если переговоры пройдут одновременно с рассмотрением заявки в государственных инстанциях, рыбаки сочтут их нечестными;
3) «LASMO» не должна придерживаться на переговорах какой-то определенной и неизменной точки зрения, а быть готовой к уступкам и компромиссам. У рыбаков есть законные интересы, и они смогут многое добавить в ходе переговоров;
4) на первых встречах нужно рассказать в общих чертах о предложениях «LASMO» и дать ясное представление о ее возможностях;
5) компания должна провести обсуждение на высоком практическом уровне, пригласив консультантов по проблемам нефтедобычи, пользующихся авторитетом у рыбаков;
6) ведущим менеджерам «LASMO» следует пройти учебный курс по взаимодействию с журналистами.
Последовав рекомендации уклоняться от встреч с широкой общественностью, руководство компании в частном порядке встретилось с рыбаками, экологами, политиками, представителями правительства и местных властей. На подобных переговорах сотрудники «LASMO» никогда не брали слово первыми, а выступая, в основное внимание уделяли разъяснению идей компании. На репутации «LASMO» положительно сказалось предписанное в самом начале программы по связям с общественностью соглашение о значительных компенсациях рыбакам, согласно которому их любые прошения рассматривала независимая комиссия из представителей нефтяной и рыбной промышленности.
Эти превентивные действия имели результатом то, что за 18 месяцев, в течение которых обсуждалась заявка, так и не возникло организованного сопротивления планам «LASMO». В сентябре 1990 года комиссия по проблемам нефтедобывающей отрасли Канады и Нова-Скотиа одобрила заявку «LASMO» на разработку нефтяных месторождений, что соответствовало графику компании, и она начала добычу нефти.
О принципах выделения «неотложных» целевых аудиторий и формирования ключевых сообщений для них в условиях реального, а не потенциального кризиса, также связанного с нефтью, рассказывает следующий пример [17, с.131]. Когда в 1993 году нефтяной танкер «Braer» потерпел крушение у берегов Шетландских островов, могло показаться, что для компании - владельца нефти, находящейся на борту танкера, «неотложными» целевыми аудиториями являлись СМИ (поскольку около 500 журналистов прилетело на место происшествия) и население островов. Безусловно, названные аудитории относились к группе важных, однако первостепенное значение приобрела другая аудитория – акционеры компании.
Они ожидали, что происшествие выльется в кризис масштаба «Exxon», когда в результате крушения у берегов Аляски из пробоины этого танкера разлилось 45 тонн нефти. В результате нефтепродукты стали бойкотироваться в США, а штрафы и затраты на финансирование мероприятий по ликвидации последствий происшествия обошлись компании в 7 миллиардов долларов.[17, с.130] Если бы акционеры поверили, что их компании предъявят счет на подобную сумму, стоимость акций могла бы катастрофически снизиться.