Обычная практика многих компаний мира предлагать выпуск стандартных моделей с широким диапазоном дополнительных возможностей. Основным направлением была многофункциональность. Японские же компании стремились вывести на рынок широкий диапазон самих моделей с разнообразными характеристиками. Они постоянно выводили на рынок все новые и новые модели, существенно сократив при этом жизненный цикл.
Систему бережливого производства, сыгравшую центральную роль в японской модели менеджмента, впервые предложила Toyota, рассматривая разработку, производство и закупки как единую, целостную систему. Оптимизируя эту систему Toyota одновременно добилась высокого качества продукции, высокой производительности труда, гибкости производственного процесса и своевременности поставок.
В эту систему входят следующие тесно связанные друг с другом компоненты:
Японская модель менеджмента делает акцент на политику управления персоналом, стимулирующую возникновение у сотрудников ощущение сопричастности к компании, развивающую лояльность к организации и учитывающую долговременную перспективу в процессе принятия решений менеджерами.
Основой японской системы управления персоналом является система пожизненного найма, которая гарантирует рабочим пожизненную занятость до выхода на пенсию. Пожизненный наем способствует обучению на рабочем месте и развитию у сотрудников широкого набора навыков и умения, способности адаптироваться к разнообразным рабочим заданиям.
Пожизненный наем побуждал японских менеджеров уделять большое внимание развитию трудовой карьеры. Система ротации сотрудников способствовала воспитанию менеджеров – специалистов широкого профиля, которые также хорошо разбирались в различных аспектах бизнеса компании. Поскольку менеджеры знали, что в ходе своей карьеры они сменят много различных должностей, они меньше сопротивлялись переменам и были лояльны к своим компаниям.
Продвижение по службе и привязка заработной платы к стажу работы так же нацелены на улучшение долговременных результатов при помощи снижения конкуренции между сотрудниками, усиления групповой сплоченности и оценки работы менеджеров с учетом долговременных результатов. Структура японских профсоюзов способствовало инновациям, поскольку профсоюзы ориентировались на специфические потребности компании, их рабочие с готовностью меняли место работы внутри компании. Эта система лучше согласовывала интересы сотрудников и цели корпорации.
Для процесса управления в японских корпорациях характерен поиск консенсуса. Так называемый процесс принятия решений «рингисе», помогает выработать консенсус и облегчить реализацию решений, поскольку свое мнение об обсуждаемых предложениях предлагается высказать всем менеджерам. Неформальные группы внутри официальной организационной структуры способствуют дискуссиям, служащим основой для процесса принятия решений.
Кружки качества и TQM так же помогают достижению консенсуса и учету интересов компании. Система продвижения в должности в зависимости от стажа приводит к тому , что достижение должности топ-менеджера занимает много времени, в течение которого сотруднику приходится работать на различных позициях.. поэтому топ-менеджеры очень ценят гармонию в трудовых отношениях.
Важнейший элемент японской модели менеджмента – это сложная сеть взаимосвязей между банками, поставщиками и компаниями-производителями конечной продукции, работающими в различных областях. Эта практика широко распространена в Японии. Примером могут служить крупные промышленные группы – кейрецу, включающие в себя банки, фирмы поставщиков, фирмы производителей. Эти фирмы в основном финансируются «своими» же банками. Большей частью их акций владеют «дружественные» компании благодаря практике взаимного владения акциями. Такая практика создавала стабильную и долговременную структуру собственности и снижала давление фондового рынка, требующего немедленного результата. Наградой для акционеров были хорошие деловые связи и рост капитала благодаря устойчивому росту бизнеса.
Результатом стабильности собственности и других мер, таких как пожизненный наем, стала тенденция ориентации менеджеров при принятии решений на долгосрочную перспективу. Японские менеджеры своим основным приоритетом считали расширение своей доли рынка, в отличии от западных менеджеров, ориентирующихся на получение высоких прибылей на инвестируемый капитал. Основанием приоритета японских менеджеров служило то, что предприятия должны работать на полную мощность и обеспечила полную занятость. Поэтому японцы входили на рынок и проводили агрессивную ценовую политику с целью увеличения своей доли рынка. Они соглашались получать небольшую прибыль на инвестиции, рассчитывая, что конкуренты сократят инвестирование в данной отрасли или вообще покинут ее.
Ориентация на быстрый рост компании так же способствовала их диверсификации, особенно в динамично развивающиеся отрасли. Такая практика позволяет продлить существование компании и дает возможность и занять в новом бизнесе сотрудников, высвобождающихся из старых компаний.
Практика взаимного владения акциями других компаний и стабильная структура собственности обусловила и тот факт, что японский бизнес диверсифицируется в близкие отрасли, так как покупка совсем других компаний не была применима стратегией японского менеджмента. Стремление переводить работников на новые рабочие места, так же способствовало диверсификации в близкие отрасли, поскольку в этом случае можно было бы использовать уже сформированные профессиональные навыки работников.
Все элементы японской модели менеджмента тесно связаны между собой. Стремление к повышению качества и снижению затрат формировало корпоративную культуру, нацеленную на постоянное совершенствование, когда любые рационализаторские предложения сотрудников учитываются и внедряются. Принципы лидерства и управление персоналом поддерживают эту корпоративную культуру. Ориентация на рост доли рынка и расширение компании способствуют частому обновлению продукта и диверсификации производства. Широкая специализация и частое обновление моделей требуют гибкой системы производства, сокращение времени цикла и наличие сотрудников широкого профиля, обладающих разнообразным набором профессиональных навыков. Стабильные взаимосвязи между компаниями позволяют менеджерам ориентироваться на долгосрочные цели, связанные с ростом компании и увеличением доли на рынке, не гнаться за сиюминутными прибылями.
Современные трудности экономического развития Японии.
Достижения Японии благодаря эффективной модели государственного регулирования и японской модели менеджмента являются объектом пристального изучения и анализа специалистами многих стран мира. Эти специалисты заметили, что главной проблемой в современном экономическом развитии Японии стала проблема снижения конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках во многих ведущих отраслях экономики. Так как многие элементы и сама модель государственного регулирования и японская модель менеджмента копировалась ведущими странами (США, Германия, Англия и т.д.), при этом эти страны адаптировали элементы этих моделей к ситуации в экономике своей страны, к поставленным целевым установкам конкретного этапа и на основе этого в последние годы стали успешнее Японии. Главная причина снижения конкурентоспособности, по мнению исследователей, состоит в неадекватном для современных условий подходе правительства и самих японских компаний к конкуренции.