Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания. Результаты оценки можно представить в виде таблицы (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Оценка пригодности кандидата
| Кандидат (ФИО) _________________________________________________ | ||
| Характеристика | Оценка в баллах (1-10) | Противопоказания |
| Квалификация | ||
| Мотивация | ||
| Способности | ||
| Физические данные | ||
| Интеллект | ||
| Характер | ||
| Особые склонности | ||
В любом случае отбор персонала в фирме должен быть основан на принципах внимательного и доброжелательного отношения ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации. Поэтому необходимо всем обратившимся кандидатам сообщать о принятых в отношении этих кандидатов решениях. Приняв отрицательное решение, нужно как можно раньше сообщить кандидатам об отказе.
На каждом этапе процесса отбора, включая собеседование, необходимо вести записи, важность которых трудно переоценить. Это полезно в любом случае, и особенно в свете современных законов о занятости, непосредственно определяющих отношения между работодателем и работниками. Если какой-либо кандидат на любой стадии процесса отбора заявит о прямой или косвенной дискриминации, главной защитой будут письменные свидетельства и документы в поддержку решения как справедливого и обоснованного. Важно, чтобы записи содержали детали процесса отбора на основе согласованных требований и причины отказа в приеме на работу. Желательно хранить копии всей относящейся к делу документации по крайней мере до того времени, пока у прошедших отбор кандидатов не кончится испытательный срок. Однако следует помнить, что лучшей защитой являются справедливые и обоснованные действия.
Таким образом, выбор методов отбора должен определяться в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом отбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации каждого этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.
Методы оценки кандидатов, которые проанализированы в настоящем дипломном проекте, безусловно, не являются единственно правильными и дающими стопроцентный результат: такого рода результата не дает ни один метод. Однако можно подобрать наиболее подходящий для данной конкретной организации инструментарий, постепенно определить, что лучше получается и больше нравится, а затем применять это на постоянной основе.
3.3. Направления совершенствования найма персонала
На основе анализа, проведенного в настоящем данной работе, можно сделать ряд выводов и сформулировать следующие предложения по усовершенствованию системы найма персонала на предприятии.
· После того, как кандидат выбран, целесообразно, чтобы отдел кадров направил ему предложение о найме в письменном виде. Письмо-предложение должно содержать в себе описание условий работы: дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п.
· При найме персонала нужно обратить внимание нового работника на его слабые стороны и на необходимость постоянного совершенствования им деловых качеств.
· Руководству кампании необходимо обязательно представлять новичков трудовому коллективу и на таких встречах новичков надо ознакомить с общими целями, структурой, традициями, историей и достижениями организации.
· В процессе найма работника должно происходить окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.
· Для компании, на мой взгляд, было бы оптимальным разрабатывать свою собственную адаптационную программу под свою же корпоративную культуру. Это позволит упростить, в первую очередь, адаптационные программы, сделав в них упор, главным образом, на постепенное усвоение новичком корпоративных традиций фирмы, ее ментальности, понимания им целевых сверхзадач предприятия.
· При приеме на работу каждого нового сотрудника для проверки соответствия работника его обязанностям целесообразно устанавливать испытательный срок, желательно всем одинаковый. Срок испытания необходимо оговаривать в приказе о приеме на работу. Применение испытательного срока дает компании возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения должен уделять особое внимание кандидату и оценивать его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Найм персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала. Именно на данном этапе происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно должно основываться на строгом соблюдении законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений, а также корпоративных правил организации.
Заключение
Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в организации, определяются вакантные должности, которые предстоит заполнить.
Потребности организации в персонале могут изменяться не только в сторону увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно сказываются на организации, поэтому, прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.
Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать найм своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.
Список использованной литературы
1. Учебная программа практики менеджмента по специальности: 080507
«Менеджмент организации». – Н.Новгород. гос. архит. – строит. университет, 2005. – 11 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 554 с.
3. Гражданский кодекс Российкой Федерации. М., 2005. – 390 с.
4. Захаров В.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. – Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.-строит. ун-т, 2005. – 109 с.
5. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. – М., 2002. - №4.
6. Служба кадров и персонал. Журнал для работников кадровых служб, руководителей всех уровней. – Индекс 71330, Служба кадров, 2006, №3, 1-128.
7. Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2005. – 160 с.