Аспекты организации системы управления (стр. 7 из 10)

Но на этом маркетинговая деятельность не прекращает своего развития. В настоящее время происходит совершенствование следующих вех маркетинговой деятельности:

1) разработка паспортов потенциальных потребителей;

2) минимизация срока разработки опросных листов;

3) повышение обоснованности и оперативных расчетов себестоимости и цен на выпускаемую продукцию;

4) достижение конкурентоспособности издержек, т.е. снижение себестоимости до себестоимости конкурентов.

Важным в деятельности ОАО «ЭМСС» является то, что предприятие старается повысить качество проведения социальной политики. Предприятие уделяет внимание подшефным хозяйствам: (детским садам, и школам), развивает базу отдыха (турбазы, пионерские лагеря) для работников предприятия и их семей.

Не маловажным является и то, что предприятие осваивает не только новые рынки сбыта внутри страны, но и пытается выходить на рынки ближнего зарубежья.

Данную деятельность предприятия можно оценить как положительную тенденцию, т.к. предприятие не безрезультатно делает попытки выхода из кризиса. Предприятие получает перспективы завоевать дополнительных клиентов, как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

3. Разработка и экономическое обоснование рекомендаций по совершенствованию организации и управления предприятием

3.1 Совершенствование структуры управления и перевод системы руководства на принципы и методы стратегического планирования

Вхождение ОАО «ЭМСС» в рыночный режим функционирования, необходимость решения задач не только выживания на данном этапе реформирования экономики, но и обеспечение дальнейшего устойчивого развития в условиях риска, неопределенности, жесткой конкуренции на внешнем и внутреннем рынках резко повышают актуальность и значимость проблем совершенствования механизма хозяйствования, поиска реальных путей его адаптации к изменившейся экономической ситуации, выработки правильной долгосрочной стратегии предприятия.

То, что на «ЭМСС» большое внимание уделяется стратегическому управлению обусловлено объективными потребностями в управлении крупными предприятиями.

Стратегическое управление на ОАО «ЭМСС» выступает средством достижения его целей. Оно являться набором действий и решений, принимаемых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей и помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды.

Стратегическое управление в обобщенном виде рассматривается как динамичная совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

- анализ среды;

- определения миссии и целей организации;

- разработка альтернативных стратегий и выбор наиболее оптимальных из них;

- разработка программы реализации стратегии и организация ее выполнения;

- оценка и контроль выполнения.

Схематически структура стратегического управления для ОАО «ЭМСС» представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Структура стратегического управления для ОАО «ЭМСС»

Важной особенностью этой структуры является наличие устойчивой обратной связи и соответственно обратного влияния каждого процесса на остальные и на всю их совокупность и это дает возможность корректировать стратегический выбор.

Однако, миссию предприятия на определенном временном этапе можно считать выполненной только после определения очевидных результатов – реализации продукции и получения прибыли. Появляется понятие цикла стратегического управления (рис. 3.2), который характеризуется определенными фазами:

- формирования образа компании, включая изложение миссии;

- анализ конкурентов, внутренний и внешний анализ, формирование спорных вопросов;

- разработка долгосрочных планов;

- разработка бюджета на следующий год.

Рис. 3.2 Планирование цикла стратегического управления

В чем суть стратегического управления, его основная концепция?

Опыт фирм, стабильно работающих в рыночных условиях, показывает, что внутри управляющей подсистемы на этих фирмах имеются два основных режима управления: стратегическое и оперативное.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к изменениям во внешней среде.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Этот потенциал состоит со стороны «входа» – из финансовых, материально-сырьевых, производственно-технологических и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из новой либо усовершенствованной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности, а так же из набора правил согласованного поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления есть ее структура и методы, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях.

Задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

- определить и провести стратегические изменения в организации;

- создать организационные предпосылки, благоприятствующие организационному изменению;

- отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В тоже время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность акционерного общества в изменяющихся условиях, оперативное управление должно заниматься использованием существующей стратегической позиции предприятия по достижению целей организации.

Организация стратегической направленности, нацеленная на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как организационные структуры и социальные формы для оперативной деятельности устойчивы по отношению к изменениям, нацелены на достижение высокой эффективности.

Что касается миссии фирмы ОАО «ЭМСС» то необходимо отметить следующее: в системе мер по внедрению принципов и методов стратегического планирования и управления предполагается сформулировать миссию предприятия. На сегодня ее нет, она не сформулирована, не положена на бумагу, хотя в устной форме не раз определялась руководителями как исходный пункт стратегии выживания с ориентацией на наращивание производства и торговли как на внутреннем рынке так и на рынках ближнего зарубежья.

С учетом предлагаемых в дипломной работе изменений в стратегической ориентации фирмы, миссию следует отработать надлежащим образом и утвердить на правлении акционерного общества, поскольку она должна стать ориентиром не только в разработке стратегии и программ развития, но и рекламных компаний фирмы в будущем.

Миссия – это основная общая цель организации, которая четко выражает причины ее существования.

С учетом этого, можно предположить, как вариант, следующее содержание фирмы «ЭМСС».

Наша миссия – удовлетворить потребность отечественных и зарубежных потребителей в качественной и сравнительно недорогой продукции машиностроительного назначения, обеспечивая высокую социальную защиту работающих и стабильную прибыльность акционеров.

Миссия предприятия должна стать, как это принято и оправданно зарубежной и отечественной практикой, отправным моментом, исходным пунктом процесса стратегического планирования, схема которого представлена на рис. 3.3.

С учетом мирового опыта при наращивании стратегической активности, (что мы имеем на примере «ЭМСС», но рекомендуем изменить направление стратегии), предлагаем внедрить на предприятии систему двойного управления, то есть более четко разделить сферы деятельности – текущую и стратегическую и систему управления ими.

Предлагаемая схема двойного управления (оперативного и стратегического) и их взаимодействия представлена на рис. 3.4.

Оперативное планирование, как показано на рисунке 3.4, обеспечивает прибыль в текущий момент, а стратегическое – создание экономического и научно-технического потенциала на будущее.

В двойной системе цели, объекты и стратегии используются для создания двух планов действий и соответственно двух смет расходов фонда потребления. Цели, связанные с получением прибыли в текущий момент, превращаются в текущие планы, а связанные с будущим экономическим потенциалом – в планы перспективные (проекты или планы развития).

Текущий план должен включать производственные программы, технико-экономические показатели, которые разрабатываются для каждого производства. Эти программы и показатели составляются на год.

Перспективный план должен включать проекты, отличающиеся от годовых программ и годовых планов по таким параметрам:

- временной интервал;

- разбивка по времени внутригодового периода;

- ориентация на решение стратегических задач, а не на текущую деятельность подразделений.

Проекты должны создаваться на временной, а не постоянной основе, они разрабатываются по мере необходимости достижения конкретных целей.

Опыт показал, что система текущего планирования и контроля враждебна системе управления стратегическими проектами.

В конкуренции за управленческий потенциал между стратегической и текущей деятельностью обычно побеждает последняя. Поэтому в двойной системе эти два вида управления – текущей деятельностью и стратегическими проектами – должны быть разделены. Кроме того, потребуется, по-видимому, использовать и другие способы защиты стратегической работы. Из таких способов предлагается – разделение бюджета (фонда потребления) на два: текущий и стратегический. Каждый бюджет подразделяется в соответствии с деятельностью, приносящей различную прибыль.