Разработка системы электроснабжения механического цеха (стр. 9 из 18)

· информационные системы – выбор подходящей и эффективной энергосистемы;

· маркетинг – где и каким образом пропагандировать и рекламировать энергоменеджмент;

· инвестирование – выбор проектов и обоснование вложений в повышение энергоэффективности;

· финансирование – выбор возможных вариантов фмнансирования мероприятий энергоменеджмента.

Матрица энергетического менеджмента

Существует два основных препятствия для улучшения энергетического менеджмента на предприятии:

1. низкий уровень энергоэффективности;

2. низкий приоритет вложений в энергосбережение.

Различные организационные вопросы анализируются с помощью матрицы энергетического менеджмента. Она разработана с целью:

1. помочь определить и описать существующие приоритеты в различных аспектах энергоменеджмента на предприятии;

2. выявить альтернативные пути организации энергоменеджмента.

Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни сложности шести основных аспектов менеджмента. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом подходе к энергоменеджменту.

Как пользоваться матрицей. Для того, чтобы пользоваться матрицей надо определить те вопросы, которые в настоящее время находятся в наиболее критическом состоянии. Поступают следующим образом:

· определяют место предприятия на матрице;

· необходимо сосредоточиться на тех колонках, где можно добиться наибольшего прогресса;

· установить, что является препятствием в достижении прогресса, и решить, как это можно преодолеть;

· выявить возможности для улучшения ситуации и решить, они могут быть использованы, вовлечь в этот процесс других людей, как руководство, так и конечных потребителей.

Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установить организационный профиль предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов:

1. политика;

2. организация;

3. мотивация;

4. информационные системы;

5. маркетинг;

6. инвестирование.

Горизонтальные ряды (от 0 до 4) представяют собой все более совершенные подходы к решению этих вопросов. Целью является движение вверх по уровням с достижением баланса между колонками.

Организационный профиль

Если провести линию через каждую из клеток матрицы, которая наилучшим образом описывает организационный профиль предприятия, станет видно, какие аспекты развиты более совершенно, какие – менее. Организационный профиль покажет те вопросы, на которые необходимо обратить дополнительное внимание. Только в случае равномерного развития энергоменеджмента можно быть уверенным в получении наибольшей пользы от вложений.

Организационный профиль предприятия МПТАО «Стайлинг»

П	О	М	ИС	Мк	И
4
3
2
1
0

Рисунок 2.10 – Матрица энергетического менеджмента

Матрица энергоменеджмента с организационным профилем для предприятия «Стайлинг» показана на рисунке 2.10. По данному профилю можно определить следующее: в качестве энергетической политики на предприятии существует незафиксированный в письменном виде набор рекомендаций, есть специалист по энергетике, создана элементарная информационная система, основанная на счетах за электроэнергию, но все отчеты находятся в отделе у энергетика. Специалист по энергетике пропагандирует энергетические вопросы через неофициальные контакты с теми, кто несет непосредственную ответственность за энергопотребление и от случая к случаю реагируют на просьбы о консультациях. На предприятии отсутствует система мотивации персонала, нет заинтересованности людей в уменьшении энергопотребления и повышении эффективности использования электроэнергии. Соответственно не ведется маркетинг услуг энергоменеджмента на предприятии, персонал имеет невысокую осведомленность о важности энергоэффективности, контроле за потреблением и охране окружающей среды. Отсутствие инвестиций в программы и мероприятия энергетического менеджмента.

На основании всего выше перечисленного можно сделать следующие рекомендации по улучшению ситуации: официально закрепить положения по энергетической политике на предприятии, назначить ответственного специалиста по энергоменеджменту, который составил бы краткую программу энергетической политики, где следует отразить заинтересованность руководства в менеджменте, изложить цели и план действий раздельно на кратко- и долгосрочный периоды. Провести ряд малозатратных мероприятий по энергосбережению с коротким сроком окупаемости вложенных средств. Прибыль от реализации мероприятий могла бы пойти на создании системы прямого финансового стимулирования персонала, а также на обучение людей, обновление информационной системы, маркетинговые кампании и т.д.

Очень важно понять, что энергоменеджмент – это не техническая специализация. Здесь требуется хорошая управленческая практика. Достижение улучшений может быть длительным процессом, поэтому регулярное использование рекомендуемой матрицы позволит увидеть прогресс в деятельности энергоменеджера и наметить пути дальнейшего приложения усилий.

3 Расчёт основных технико-экономических показателей

3.1 Планирование использования рабочего времени

Планирование использования рабочего времени заключается в составлении баланса рабочего времени, необходимого для расчёта численности персонала и расчёта общего фонда оплаты труда.

Номинальный фонд рабочего времени, час,

,

где Твых – число выходных дней в году;

Тпр – число праздничных дней в году;

Тсокр – число часов в сокращённый день, час;

.

Действительный фонд рабочего времени – время, которое рабочий может полезно использовать на производстве. Это время меньше номинального за счёт целодневных перерывов в работе (отпуска очередные, дополнительные, по разрешению администрации, болезни, прогулы) и сокращения средней продолжительности рабочего дня (подросткам, кормящим матерям, внутрисменные простои).

Расчёт действительного фонда рабочего времени представлен в таблице 3.1.

Таблица 3.1 – Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего

Показатели	Планирование показателей
	дни	часы
Календарное время	365	–
Выходные и праздничные дни	114	–
Номинальное время	251	2001
Невыходы на работу, в том числе
– очередные и дополнительные отпуска	24	192
– выполнение государственных и общественных обязанностей	–	10
– болезни	–	70
– прочие плановые потери рабочего времени	–	6
Эффективный фонд рабочего времени Тэф	–	1723

3.2 Расчёт численности персонала, обслуживающего

энергохозяйство цеха

Расчёт численности персонала выполняется на основе системы планово-предупредительных ремонтов (ППР). Для эффективной работы системы ППР и проведения обслуживания, осмотров и ремонтов в установленные сроки необходимо рассчитать численность рабочих с учётом нормативной трудоёмкости ремонта электрооборудования по мощности цеха и ремонта отдельных видов электрооборудования, а также с учётом эффективного фонда рабочего времени.

Трудоемкость ремонта цехового оборудования определяется по укрупненным нормам и по установленной мощности цеха, Н×ч,

,

где h – укрупнённая трудоёмкость ремонта /6, приложение 2/, Н∙ч/кВт;

Руст – установленная мощность цеха, кВт.

Результат расчёта трудоёмкости ремонта и обслуживания цехового оборудования приводится в таблице 3.2.

Нормативная трудоёмкость текущих осмотров в каждую рабочую смену составляет 10% от трудоёмкости текущих ремонтов. Итоговая трудоёмкость осмотров умножается на два, т.к. цех работает в две смены.

Таблица 3.2 – Укрупнённый расчёт трудоёмкости ремонта электрооборудования цеха

Наименование цеха	Руст, кВт	Укрупнённая трудоёмкость ремонта		Трудоёмкость ремонта, Н∙ч
		КР	ТР	КР	ТР	ТО
Механический цех	6429,693	1,2	3,6	7715,63	23146,89	2314,69x2==4629,38

Трудоёмкость ремонта и обслуживания отдельных видов электрооборудования приводится в таблице 3.3.

Общая трудоёмкость ремонта, Н×ч,

,

где Трi – табличная трудоемкость ремонта для i-того элемента /7/, Н×ч;

мi – количество i-тых элементов;

tрi– период между двумя ремонтами, лет.

Таблица 3.3 – Трудоемкость ремонта отдельных видов электрооборудования

Оборудование	Кол-во, шт	Норма трудоёмкости ремонта						Продолжитель–ность ремонтного цикла						Общая трудоёмкость,Н∙ч
																					КР			ТР	ТО		КР,лет	ТР,мес		ТО,мес			КР				ТР	ТО
																					1	2	3			4	5		6	7		8			9				10	11
		Трансформатор силовой ТМЗ–1000/6	2	300			60	18		12	36		2			50				40		216
Автоматические выключатели:
ВА 53–43	2	35		10		3		6	12		1			11,67			20			72
ВА 53–41	3	21		6		1,8		6	12		1			10,5			18			64,8
ВА 53–37	21	–		3		0,9		–	12		1			–			63			226,8
Силовые сети (на 1000м):
АВВГ 3x185+1x95	155м		150	45			10,8	14	12		2			1,66			6,98			1,67
АВВГ 3x150+1x95	998м		150	45			10,8	14	12		2			10,69			44,89			10,77
АВВГ 3x120+1x70	1720м		110	35			8,1	14	12		2			13,51			60,2			13,93
АВВГ 3x95+1x50	4м		110	35			8,1	14	12		2			0,03			0,14			0,03
АВВГ 3x70+1x35	36,5м		95	30			6,9	14	12		2			0,25			1,1			0,25
АВВГ 3x35+1x25	2,5м		60	18			4,5	14	12		2			0,01			0,05			0,01
АВВГ 4x25	4,5м		60	18			4,5	14	12		2			0,02			0,08			0,02
Счётчики электроэнергии	4		3,7	1,4			0,3	5	12		30			2,96			5,6			0,48
Трансформаторы тока	29		–	5			0,5	–	36		2			–			48,33			87
Устройства компенсации реактивной мощности:
УК1–0,38–486 У3	2		120	30			4,5	8	12		1		30			60				108
КС1–0,38–18 3У3	3		50	15			2,5	8	12		1		18,75			45				90
КС1–0,38–25 3У3	3		50	15			2,5	8	12		1		18,75			45				90
Силовые щиты	30		40	14			1,4	10	12		1		120			420				504
Щитки освещения	12		18	6			0,6	10	12		1		21,6			72				86,4
Осветительные сети:
АВВГ 3x70+1x35 (на1000м)	353м		95	30			6,9	14	12	12		2,4			10,59					2,44
АВВГ 3x2,5 (на 100м)	2164м		25	8			0,8	14	12	12		38,63			173,1					17,31
АВВГ 3x4 (на 100м)	182м		25	8			0,8	14	12	12		3,24			14,52					1,45
Внутрицеховые силовые сети в трубах (на 100м)	4092м		22	7			0,7	14	12	12		64,3			286,44					28,64
Итого:	418,97			1435					1622

Численность ремонтного персонала, чел.,