Главные и самые сложные вопросы, всегда стоящие перед управлением, заключаются в следующем: что нужно для того, чтобы управляемый процесс шел интенсивно и с высоким эффектом, как его внутренняя саморегуляция должна сочетаться с "внешним" управлением, какова достаточность его для оптимального функционирования управляющих воздействий (по объему, содержанию, напряженности, плотности и т.д.)? Среди профессионалов-управленцев все еще бытует мнение, что, чем больше будет указаний, нормативных регуляторов, контроля, опеки и тому подобных управленческих "акций", тем люди будут больше работать и лучше себя вести, а значит, и управляемые процессы пойдут. Кажется, жизнь тысячи раз опровергла такое мнение, но оно все еще очень распространено: и пишутся, нужно или не нужно, решения, информации, распоряжения, справки, заседают и заседают, без конца проверяют и работают не по существу, а по формальным и бюрократическим признакам.
Между тем для надлежащего функционирования управляемых процессов (творческой, созидательной деятельности людей) вовсе не нужны бесконечные или многие управляющие воздействия (может быть, даже наоборот). Управляемым процессом нужны: адекватные организационные формы, связанные с соответствующими конкретными видами деятельности; четко обозначенные цели, соответствующие интересам людей и активизирующие их деятельность; нормы, нормативы, правильно регулирующие внешние (для общества, для других процессов) параметры деятельности и дающие простор для инициативы и самодеятельности; ресурсное и научно-техническое обеспечение; стимулы, удовлетворяящие определенные интересы или создающие для этого основу, и меры ответственности; демократические процедуры контроля и оценки результатов деятельности.
И далее: сформированное управляющее воздействие должно быть непременно реализовано, т.е. доведено до управляемого процесса и внедрено в его организацию и функционирование. Этот момент следует особо учитывать, поскольку управляющая система – это иерархическая структура, в которой не всегда передающие или исполнительские звенья воспринимают управляющие воздействия, выработанные в вышестоящих звеньях, дифференцируют их, передают и доводят до управляемых процессов. Еще нередко управляющие воздействия большого потенциального заряда "сформированные высшими либо федеральными исполнительными органами" "зависают" в управляющей системе и вследствие этого не оказывают реального влияния на управляемые процессы.
Значит, если формирование актуальных управляющих воздействий является первой целью, на которую призвана ориентироваться вся управленческая деятельность, то второй целью ее является обеспечение доведения и внедрения таких управляющих воздействий в каждом соответствующем управленческом процессе.
Речь идет, таким образом, о продуктивности управленческой деятельности как резерве рационализации стиля государственного управления. В управленческой деятельности невозможно нормирование труда, ибо в ней все усилия носят интеллектуальный, творческий, коммуникационный характер, но это – особое практическое творчество, характеризующееся единством мысли и дела. Целесообразно по каждому органу, по каждой должности формировать систему усилий: "мысль (идея) – действие – реакция (управляемых процессов) – результат (объективный)", которая бы, с одной стороны, способствовала повышению уровня, а с другой, позволила постоянно анализировать и оценивать творческую и практическую стороны служебной деятельности соответствующих должностных лиц.
Управленческие решения всегда направлены на перевод в новое состояние какой-либо ситуации или проблемы. Их ценность определяется той идеей, мыслью, знанием, подходом, которые найдены при анализе и моделировании "управляемой" ситуации либо проблемы. Удачи здесь редки, много рутины, которая никому не нужна, следовательно, тем более высоко надо ставить озарения, открытия, оптимальные варианты решений. Жаль, что о творческом начале в управлении часто забывают.
Продуктивность характеризует отдачу от применяемых форм, методов и процедур управленческой деятельности, от способностей, таланта, знаний и умения должностных лиц. Анализ продуктивности обеспечивает выявление, сравнение и оценку нескольких взаимопереходящих друг в друга явлений: а) связь целей управления с целями и закономерностями общественной жизнедеятельности; несовпадение первых со вторыми резко снижает продуктивность управленческой деятельности; б) зависимости между идеальными моделями, выраженными и закрепленными в управленческих решениях, и практическими результатами, полученными вследствие их реализации – так обнаруживается актуальность и обоснованность управленческой мысли, ее адекватность общественным запросам; в) эффективность используемых средств и механизмов в их соотношении с целями, в одном направлении, и объективными результатами управления – в другом; г) совпадение (наложение) общекультурных, деловых и личностных качеств должностных лиц и сложившихся стереотипов управленческой деятельности; д) диапазон между провозглашенной свободой и самостоятельностью управленческой деятельности и реальными условиями практического использования этих возможностей и е) действительность творческой активности персонала управления.
Жизнь требует, чтобы все эти взаимопереходящие явления приобрели больше динамики, практичности и результативности. Для этого очень важно не разделять и уж тем более не противопоставлять творческую, поисковую и непосредственно практическую стороны в управленческой деятельности. Если мы не будем постоянно осмысливать практику, то не сможем ее совершенствовать и, наоборот, не исходя из практики и не внедряясь в нее, все самые прекрасные мысли, идеи, теории останутся досужими, бесплодными рассуждениями.
Большими возможностями в качестве резерва рационализации стиля государственного управления обладает коллегиальность, причем не только как принцип построения органов государственной власти и местного самоуправления, но и как форма организации управленческой деятельности. В условиях все большего усложнения и разнообразия управленческой информации, усиления динамизма управленческих процессов, расширения комплексности, системной взаимозависимости разрешаемых вопросов коллегиальность управленческой деятельности выступает важнейшей предпосылкой ее рациональности. Ведь только надлежащая интеграция различных по содержанию знаний, умения и опыта, всесторонний учет многообразных целей, интересов и ценностей, причин и следствий дает возможность подготовить и реализовать оптимальное управленческое решение или действие. Значит, необходимо все категории управленческих кадров приучать к коллегиальной деятельности, умению в ее рамках выражать собственное мнение и воспринимать чужое, методике организации и проведения "мозговой атаки", уважению к коллективно принятым решениям и другим навыкам и социально-психологическим факторам, связанным с рациональной и эффективной совместной деятельностью.
Коллегиальность управленческой деятельности не следует путать с анархией, дезорганизованностью, расхлябанностью и иными негативными проявлениями. Она осуществляется в рамках субординации и призвана ее укреплять, а не расшатывать.
Во-первых, коллегиальность – не самоцель стиля государственного управления, а лишь средство интеграции интеллектуальных и организационных усилий, которое применимо в тех случаях, когда такая интеграция и возможна, и необходима.
Во-вторых, коллегиальность не заменяет и не подменяет индивидуальной деятельности и индивидуальной ответственности ни одного из ее участников – она действенна лишь при полной свободе и равноправии на всех стадиях управленческого цикла.
В-третьих, правильно действующая коллегиальность предполагает, что на основе коллективно выраженной воли соответствующий организатор исполнения решения имеет самые широкие полномочия и может и обязан действовать как единоначальник, воплощающий в своих велениях общий замысел, общее стремление и общую волю.
Если следовать объективной тенденции демократизации управления, то коллегиальность должна распространяться на организацию и деятельность все большего числа органов государственной власти и местного самоуправления, становясь постепенно доминирующим элементом стиля государственного управления.
Резервом рационализации стиля государственного управления выступают также анализ и оценка состояния и качества управленческой деятельности. Порой этот процесс отождествляют с критикой и самокритикой, что совсем не одно и то же. История показала фарисейство процесса критики и самокритики, который часто сводился к унижению людей и сведению счетов. Анализ и оценка имеют другую цель: выявить правду об управляемом процессе.
Правда необходима всегда и везде в любых человеческих отношениях. Но в управленческой деятельности она должна быть предельно кристальной. Дело в том, что в управлении решения принимаются во многих случаях при недостаточности информации, в динамичной, подчас экстремальной обстановке, в столкновении интересов, воль, в условиях неопределенности грядущих событий. И если в таких сложных ситуациях, требующих напряжения всех сил, использовать неправдивые сведения, опираться на ложные данные, иметь в распоряжении лишь полуправду, то нетрудно представить, каковыми по содержанию и эффективности могут быть управленческие решения и действия, очевидно, что только не адекватными потребностям.